行政機構18

行政機構17から続く

(官庁での官民連携)
復興庁では、民間の力をお借りして復興を進めるため、そして民間活動を支援するために、「企業との連携」と「ボランティア活動(個人ボランティア、NPO、公益法人など)との連携」を模索しています。そのための組織もつくりました。成果は、まだこれからですが。
各府省が、どのように民間活動と連携しているかを知るために、そのようなことを掲げている府省内の組織を調べてもらいました。業界指導を行っている課室はたくさんあるのでしょうが、そうではなく、公共活動振興としての民間連携を探しました。そのようなことを取りまとめた資料が、見あたらなかったので。すると、次のような課室がありました。

(企業連携を行っている組織)
内閣府民間資金等活用事業推進室(PFI室)
国土交通省総合政策局官民連携政策課(PPP/PFI)
国土交通省都市局まちづくり推進課官民連携推進室(都市再生における官民連携)
国土交通省港湾局振興課官民連携推進室
農林水産省食料産業局産業連携課(6次産業化等)
文部科学省科学技術・学術政策局産業連携・地域支援課(産学連携と地域連携)
外務省国際協力局開発協力総括課(企業との連携)

(ボランティア活動連携を行っている組織)
内閣府大臣官房市民活動促進課(NPO)
外務省国際協力局民間援助連携室(日本の国際協力NGOとの協力・連携)
まだまだ、あると思います。教えてください。このほかに、地域活動との連携もあります。これも調べて、報告しましょう。(2012年6月21日)

(各府省発行のメルマガ・その1)
先日、「各府省での官民連携組織」を紹介したので、今日は、「官庁でのメールマガジン」を紹介します。復興庁では「企業連携メルマガ」をつくっています。メルマガの仕組みは、総務省が子ども向けに紹介しています。
これも、職員が調べてくれたものです。どこかで、すでに調べている人がいるかもしれません。ご存じでしたら、教えてください。
内閣府
カエル!ジャパン通信」(男女共同参画局)
内閣府子ども・若者通信〜よりそい」(共生社会政策統括官)
原子力委員会メールマガジン」(原子力委員会)
総務省
各地方通信局においてメールマガジンを発行
(例)東海総合通信局
外務省
ODAメールマガジン
いっしょに国連
最新渡航情報メールマガジン
わかる!国際情報
続く。(2012年6月24日)

(各府省発行のメルマガ・その2)
早速、追加です。消費者庁の知人から、訂正を申し入れられました。
消費者庁
子ども安全メールfrom消費者庁
主に0歳〜小学校入学前の子どもの思わぬ事故を防ぐための注意点や豆知識を、毎週木曜日にお届けしています。
リコール情報メールサービス
このメール配信では、リコール情報を一元的に集約して提供いたします。
このメールに掲載されているリコール対象商品が、身の回りにある場合は、すぐに使用をやめ、リコールを実施する事業者の案内を確認のうえ必要な対応を行ってください。
ここからが、昨日の続きです。
財務省
「新着情報メールマガジン」「税制メールマガジン」「個人向け国債メールマガジン」共通URL
文部科学省
「新着情報メールマガジン」「マナビーメールマガジン」「初中教育ニュース」「大学改革GPナビ」共通URL
厚生労働省
厚労省人事労務メールマガジン
農林水産省
「農林水産省メールマガジン」等数十種類あります。各府省の中で、最も多いのではないでしょうか。共通URL
続く。(2012年6月25日)

各府省発行のメルマガ・その3)
経済産業省
e-中小企業ネットマガジン
資源エネルギー庁メールマガジン
産業技術メールマガジン
調査統計グループメールマガジン
節電対策メールマガジン
中部経済産業局メールマガジン」(その他各経産局にあり)
国土交通省
国土交通省メールマガジン
メルマガ運輸安全
環境省
新着情報メール配信サービス」等各種メルマガが入っています。
防衛省
新着情報メール配信サービス
(2012年6月29日)

(厚労省の自己検証)
厚生労働省が、東日本大震災の際の対応を検証した結果を公表しました。民間出身の調査員が、調査・検証し、反省点を踏まえた今後の対応策を示しています(報告書概要本文)。
原子力災害現地本部への職員の派遣が遅れたことや、義援金の配分が遅れたことなどを率直に反省し、次回への改善を提言しています。
良いことだと思います。多くの組織において、自らうまくいかなかった点を検証し反省することは、なかなか行われません。また、身内での検証は甘くなりがちで、外部の者による検証は実態に踏み込めない欠点があります。
少し古くなりますが、官僚機構の失敗とその検証について、連載「行政構造改革」(2008年1月号、2月号)で解説しました。(2012年7月23日)

(政府は信用できない組織?)

古くなって恐縮です。7月21日の朝日新聞オピニオン欄で、小浮正典さん(PR会社経営)が、次のようなことを指摘しておられました。
・・福島県産品の消費回復の足取りが重い。放射性物質の検査が強化され、市場に流通する商品については、消費者が心配すべき状況は一応、脱しているはずなのに、思うように売れないのは、いくら「安全」だといわれても、「安心」でないからだ。「安全」は科学的な根拠に基づく客観的な事実であるのに対し、「安心」は情報の受け手が理解し、納得した主観だ。要は、「安全」と「安心」が乖離しているのである。
困ったことに、福島県産品のブランド回復に向けて、政府がいま何をやっても効果は期待薄だ。問題の発端である東京電力福島第一原発事故、それに続く放射性物質に関する政府の情報の混乱こそが、「安全」と「安心」の乖離をもたらした元凶だからだ。消費者にとって、政府は理解も信用もできない組織になっている・・(2012年8月5日)

(科学者の知見の活用)
イギリスやEUには、政府に首席科学顧問(Government Chief Scientific Adviser)が置かれているとのことです。イギリスのThe Government Office for Scienceのホームページ。どのような仕事をしているかは、リンク先をご覧ください。
8月2日の朝日新聞オピニオン欄は、EUの首席科学顧問のアン・グローバーさんのインタビューを載せていました。

原発事故について。
・・私は英国の首席科学顧問のジョン・ベディントン氏と一緒に対応にあたりました。情報収集はきわめて困難だった。理由の一つは、日本に首席科学顧問がいないから。もしいたら、即座に科学者のネットワークができ、情報交換や情報の批判的検討もできた。日本にとっても、助けになったと思います。世界中から最良の知識を持った科学者を探し出し、力を貸してもらえたでしょう・・

ベディントン氏が、事故直後に東京の英国学校長に学校閉鎖の必要はないと明言したことについて。
・・私たちは誰もが意見を言える場を作り、影響について議論しました。ベディントン氏がその情報を政府に持って行き、首相が証拠に基づいて決断したわけです・・

英国で狂牛病が広がったとき、政府は当初、人には感染しないと言ったが、後になって間違いだとわかった。このときは、英国の科学者も信頼を失った。どうやって、信頼を取り戻したのかについて。
・・私は、間違いを認めることによってだと思います。正直さがとても大事です。そして透明性です。当初は人に感染する証拠がなかった。それは事実です。その後の研究で、感染しうるとわかった。それで、我々は間違っていたと正直に伝えたわけです・・(2012年8月14日)

(閉ざされた組織が、知の創造を断つ)
9月1日の朝日新聞オピニオン欄は、野中郁次郎さんの「よみがえれ日本の経営」でした。
「優秀な人材を集めていたはずの東京電力が、原発事故に十分に対応できませんでした。東電の失敗の本質は、どこにあるのでしょう」という問に対して。
・・オープンな知の総動員体制を、つくれなかったことだと思います。政治や役所を忖度し、現場の判断をあまり尊重しなかった。原子力村にこもり、自分たちにない知を活用する開かれた姿勢もなかった・・
東電は木川田一驍ウんが社長だった1960年代から70年代初め、他社に先駆けて「社会貢献」をめざし、現場での教育も含めて、総合的な研修体制を整えた。現場を回る人たちは電信柱に登り、地域に密着し経験を重ねた。そうした現場感のある人が、経営陣になっていったのです。
ところが、霞ヶ関との交渉がうまいとか、論理的に正しい経営計画をつくるとか、総務、企画の能力にたけた人が出世する構造に変わっていった。
こうした能力は、言語化できる知識、すなわち「形式知」が基本です。一方、言葉にうまく表せない現場経験から得られる「暗黙知」がある。私は、形式知と暗黙知を相互に変換させながら、新たな知を生み出すことが重要だと考えます・・

私の周囲でも、思い当たることが、いくつかあります。私が指摘するのは、企業とともに行政組織です。
内に閉じこもった時から、組織の発展や創造は止まります。なぜ、内に閉じこもるか。それは、業績を達成し、日本一や世界一といった評価を得た時からです。「俺たちのやり方が正しい」「俺たちの仕事の仕方と組織が、日本一なのだ」と考えるからです。慢心とも、いえるでしょう。
先輩たちは、試行錯誤して、組織と仕事の流儀を作り上げました。その組織を取り巻く環境や社会が変わらず、競争相手がいなければ、その「一番」は保てるのですが。そうは、いきません。日本一になったところで、目標は変わっているのです。社会も変わっていきます。
なぜ、転換できないか。それは、次のような構図です。しばらくは、日本一が続きます。そして、やっかいなことに、マスコミや世間が、しばらくの間、高く評価してくれます。後輩たちは、その評価に安住してはいけません。後輩たちがしなければならないことは、先輩の流儀を守り続けるのではなく、新しい目標とそれに適合した流儀を探し、挑戦することです。
これは難しいことです。先輩たちは「なぜ、変えるのか」と非難します。先輩にかわいがられた主流派は、総務や企画部門で先輩の教えを守り、保守本流=守旧派になります。改革派は、傍流になります。これが、成功した組織が陥る「失敗の構図」です。そして、成功が大きいほど、転換は難しくなります。
この項続く。(2012年9月2日)

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