行政機構14

(失敗学)
知人に教えてもらって、森谷正規著「戦略の失敗学― 経営判断に潜む「落とし穴」をどう避けるか」(2009年、東洋経済新報社)を読みました。「組織の失敗」は、私のライフワーク?の一つです。経営学の教科書や成功した人の伝記も参考になるのですが、失敗事例も勉強になります。先輩の成功談や武勇伝とともに、失敗談は、後輩には役に立ちます。
有名なものでは、戸部 良一ほか著「失敗の本質―日本軍の組織論的研究」(1984年、ダイヤモンド社。中公文庫に再録) があり、日本軍の失敗についてはいくつもの本が出ています。しかし、これは軍隊での話であり、また半世紀以上も前のことです。最近では、畑村洋太郎先生が、「失敗学のすすめ」(2000年、講談社。講談社文庫に再録)などで、失敗学を唱ておられます。ただし、主に工学の分野です。
「戦略の失敗学」は、戦略の失敗という観点から、いくつもの具体事例を取り上げています。良い製品なのに売れなかった、成功していた分野で負けてしまった、というような例です。薄型テレビ、半導体、携帯電話など。そして、企業の失敗や、政治での失敗も取り上げています。
かつて、NHKに「プロジェクトX(エックス)」という、好評番組がありました。困難な課題に打ち勝って、成功した物語を取り上げた番組です。本にもなっています。当時、成功だけでなく、失敗した事例を取り上げる「プロジェクト×(ペケ)」があればと、思ったものです。しかし、失敗事例は、関係者もしゃべりたくないでしょうから、番組や本にするのは難しいでしょうね。成功談は読んでいても楽しく、失敗談は元気が出ません。しかし、リーダーにとっては、失敗事例こそ勉強しておかなければならないことです。行政の世界でも、事故の原因調査報告書は出されますが、自らの組織がやった施策の失敗は、調査報告書が出されることは希です。
具体事例が、わかりやすいです。しかし、そこから教訓を引き出す必要があります。ところが、あまりに一般化すると抽象的で、これまた役に立たなくなります。(2009年11月29日)

(組織の失敗・続き)
昨日の続きです。
失敗学の中でも、私が関心のあるのは、組織の失敗です。企業や官庁です。広く捉えれば、国家、政治、軍隊などもあります。
組織の失敗には、いくつかの場面があります。一つは、アウトプットの失敗です。企業であれば、商品やサービスが売れなかったこと。それも、事故を起こしたとか不具合があったということではなく、社会で認められなかったことです。欠陥品でないのに、なぜ売れなかったかです。
行政の場合は、商品に当たるのが政策です。政策の場合は、市場競争がなく、売れる売れないという「ものさし」がありません。その政策が効果を上げたかどうかで、判断するのでしょう。あまり使われずに廃止された施設は、これに当たります。もっとも、ソフトな政策は、効果を上げたかどうかの評価は難しいです。
もう一つは、組織全体の失敗です。会社が倒産する場合などです。もちろん、商品が売れなくて、会社が倒産する場合もありますが、個々の商品の失敗とは区別しましょう。行政の場合は、倒産という「ものさし」がありません。別途、評価をしなければなりません。これが難しいのです。
前者は個別問題であり、後者は全体問題です。いずれにしても、組織の目標を達成できなかった場合です。
さて、「戦略の失敗」という表現がされますが、次のような要素に、分けることができると思います。
一つは、「課題の認識」です。
企業の場合は、どのような商品やサービスを売るのか。今の商品ではいずれ売れなくなるので、どのような新しい商品を開発するのかです。企業は、日々、競争にさらされているので、この検討は必死です。一方、行政の場合は、この点がおろそかになります。「坂の上の雲」(明治国家建設)の場合は、世界の大勢に日本が遅れている、このままでは植民地になるという危機感が、課題の認識になりました。
私がことさら、「課題の認識」を一番の要素に取り上げるのは、成功した組織がその後失敗するのは、課題の認識をおろそかにするからです。ヒット商品にあぐらをかいて、その後負けた会社。日露戦争に勝って、その後の失敗に落ち込んだ日本海軍と日本国。経済成長に成功して、その後停滞した現在の日本と行政。そして、社会が変化していることを認識し、これからも変化することを予測する必要があるのです。
二つ目は、「対策」です。
「戦略の失敗」と呼ばれることは、ここに当たります。課題に対して、対策を立てる。戦略と戦術です。もちろん、この適否が、成功するか失敗するか、成否を分けます。
三つ目は、「責任者」です。
課題はわかっている。対策もわかっている。なのに実行できない。そのような事例は、ままあります。
戦略を実行するには、困難が伴います。資金が潤沢にあり、職員も優秀、時間もたっぷりある、技術も万全。なんてことは、まずありません。限られた資金と職員を集中させることが、必要になります。それ以外の部門を切り捨てる、後回しにする必要があるのです。優先順位をつける。そして劣位の部門を納得させる。これが難しいのです。責任者の「意思」「決断」「説得」。これらが、重要になります。民主主義の場合は、有権者の理解が必要です。故に、民主主義の場合は、大きな改革が困難となります。
このほかに、組織の失敗としては、事故を起こした場合、欠陥商品を売った場合、職員が不祥事を起こした場合、職場がうまく運営できていない場合、さらには下位組織が目標を達成できない場合、などがあります。これらも、組織にとっては重大なのですが、これらは「戦略の失敗」ではなく、「内部管理の問題」です。もちろん、両者はつながっていることが多く、分別できないこともあります。(2009年11月30日)

(システム思考、分割と統合)
日経新聞「経済教室」が、トヨタ自動車のリコール問題に関連して、「ものづくり再論」を連載しています。門外漢ながら、いえ門外漢なので、勉強になります。3月18日は、木村英紀先生の「システム思考の革新急げ」でした。先生の主張は、自然科学やもの作りについてですが、「システム思考」について、私なりに考えてみました。
システム思考は、自然科学や人工物を理解する仕方です。すなわち、複雑なものを機能に着目して部分に分けて、それらのつながりとして理解する、といったらよいでしょうか。
人間は、複雑なものを、そのままのかたちでは理解できません。全体として把握できないので、いくつかの機能の部分に分けます。また、人工物の場合は、部分が動くように作って、それを組み立てます。
例えば、人体を、消化器系、神経系、呼吸器系、循環器系として理解します。自動車を、動力(エンジン)、制動(ブレーキ)、変速(トランスミッション)などの部分に分けて考え、組み立てます。
さて、社会科学の分野に転用すると、「組織」も人工物の一つです。会社だと、製造、搬送、販売、購入、財務といった部門に分けて、仕事を特化させます。そして、それを統括します。
個人営業なら、一人で、購入、製造、搬送、販売、財務をこなすのでしょうが、少し大きくなると、一人で全部はできません。そこで、機能ごとに仕事を分割し、組織を分けます。官僚制組織も、この典型です。
これは、機能的かつ合理的ですが、全体像を把握し、各部門を最適化する作業が必要になります。そして、部門それぞれが最適かという問題と、部門間がうまくつながっているかという問題が生じます。
自動車で言うと、必要以上に大きなエンジンを載せているのが、前者の問題で、ブレーキとエンジンの機能はうまくつながっているかが、後者の問題です。組織の場合も、製造部門が大きすぎないか=無駄なものをつくっていないか。営業部門での情報が、うまく開発・製造部門につながっているか。といった問題が生じます。組織が大きくなればなるほど、この二つの統括は難しくなります。しかし、システム思考しか、大きな組織を動かすことはできません。
それぞれの部門が、目的に向かって効率的につながるようにするのがシステム思考であって、部門に分けるだけでは「分割」「分担」でしかありません。全体を統括する部門の役割が、大きくなります。
(このような機能別分担と統合のほかに、目的別分担や地域別分担もあります。県庁で言うと、農林部、土木部、福祉部に分けるのが目的別分担で、県内のいくつかの地域に出先事務所を置くのが地域別分担です。それらの場合も、企画、人事、財務などは、機能別分担になっています。)
(2010年3月18日)

(システム思考・続き)
昨日、システム思考について書きました。ところで、社会科学では、自然科学のシステム思考を適用して考える、「システム論」と呼ばれる学説があります。政治システム論や社会システム論が有名です。
社会を機能的に分けて、いくつかの仕組み(システム)から構成されていると考えます。そこには「構造」と「機能」があります。「入力」があり、「変換」されて、「出力」が出ます。それらが関係し合っている、という考え方です。
昨日も書いたように、複雑な社会を理解するには、要素に分けて考えるしかありません。機能によって分けて考えるというのが、このシステム論(思考)です。定型的な業務には、この考え方は向いています。一定の条件を入力すると、決められた結論が出る。行政の場合、ある申請がされると一定の結論(給付など)が出る、というようにです。
実際は、すべての申請が同じ内容ではないこと、前例のない申請の場合はどうするかという問題が生じます。そして、従来の仕組みでは処理できない事態がでた時、それを入力するのか(申請を受け付けるのか)、拒否するのか。入力した時に、どのように変換して出力するのかが、問題になります。決められたことをする行政(規則にないことはしない行政)と、新しいことを考える行政(前例がない、規則にないことを考える行政)との違いです。
次に、申請を受け付けるとして、臨時異例の処理としない場合は、新たにどのような仕組みを作るのかが、課題になります。どのようにシステムを設計するか、という問題です。それは決められた入力を処理する各部門の仕事ではなく、全体を統合している責任者の仕事です。ここで、昨日の結論と同じところに、たどり着きます。
そして、システム思考が分析でとどまっている限りでは、この二つの課題(前例のない入力と新たなシステム設計)は解決できません。(2010年3月19日)

「部分と全体」
ハイゼンベルク著『部分と全体』(邦訳1974年、みすず書房)を読み終えました。著者は1901年ドイツ生まれの物理学者で、24歳で量子力学を創始し、不確定性原理を発見、ノーベル物理学賞を受賞しています。1976年に没。本の内容は、仲間の科学者との対話の形式をとった、自伝です。科学理論はこのような過程で究められるのかと、感激を覚えます。
部分と全体という問題そのものを、考察したものではありません。しかし、彼は自らの伝記に、このような表題をつけました。物理学だけでなく、哲学、音楽、宗教、政治とのかねあいまで、彼の関心は広いです。そして、常に部分と全体の在り方を考えていたのでしょう。随所に、関連する記述があります。
私には量子力学はわかりませんが、昔から本屋でこの表題が気になっていました。私の関心にあっては、部分と全体は、国家統治機構の部分と全体であり、行政組織の部分と全体の在り方です。国と地方の関係にあっては中央集権と地方分権であり、組織管理にあっては集中と分散です。このテーマは、私にとって一生の課題ですが、すべての組織にとって永遠の課題でしょう。
ところで、対話の相手に、カール・フリードリッヒ・フォン・ワイツェッカーという哲学者が出てきます。よく似た名前だなあと思って調べたら、ドイツ大統領になったリヒャルト・カール・フォン・ヴァイツゼッカーのお兄さんでした。(2010年5月9日)

昨日の続きです。統制の強い組織においては、部分と全体は、権限の配分になります。軍隊、会社などの組織で、出先にどこまで仕事と権限を与えるかです。
出先に仕事が委ねられていても、自由度がない場合は、分散でしかありません。国の出先機関が、これに該当します。この場合は、画一的に仕事が処理されます。それが好ましい仕事と、好ましくない仕事があります。そして、地方での問題がすべて中央に持ち込まれ、中央管理組織の負担が重くなります。
これに対し、日本国憲法において、地方自治は統治権の配分として認められています。分権です。地域のことは、地域で処理させるのです。もっとも現在の日本では、法律によって自治体の仕事が過度に縛られている=自由度がないことが、地域の活力・日本の活力を損なっていると認識されています。それが、より実質的な分権への要求となっているのです。
一方、統制の弱い組織内では、中央による統制と部分による自由活動とのせめぎ合いになります。党首を目指して政治家が闘う政党をイメージしてもらうと、わかりやすいでしょうか。うまくいくと、自由な活動が競争を生み発展します。しかし、競争が闘争になり、混乱が生じる場合もあります。
管理する側は、秩序を維持するために、統制をきつくしようとします。しかしそれは、自由・競争による発展を閉ざします。
組織論において、全体と部分は、管理と自由、統制と競争、規律と闘争、秩序と混乱、維持と発展、という対比につながります。(2010年5月10日)


行政機構15へ続く
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