明るい課長講座2

明るい課長講座1から続く

(幹部研修の難しさ)
先月、消防大学校の上級幹部研修で、人間関係論を3時間講義しました。その時の、研修生による講師の評価が届きました。結構良い点をもらっていたので、ほっとしました。研修生の皆さんが、「紳士」だったということかもしれませんが。
消防大学校でも自治大学校でも、講義や講話をすると、校長も研修生による評価の対象になります。数字で出てくるので、成績表をもらう生徒の緊張感を味わうことができます(苦笑)。これは、かなり緊張します。
幹部や幹部候補生への講義は、難しいのです。大学生を相手にするなら、知らないことを教えることになります。幹部職員の研修も、部下職員と違った、幹部職員に必要な知識と技術を、新たに教えることになります。しかし、勤めて20年にもなる職員は、たいがいのことを知っています。いえ、知っていてないと、困るのです。
すると、最新の知識を確認してもらう、最近の動向とこれからの課題や見通しを知ってもらう、知っていることを全体と関連づけて整理し直すことが、主になります。日頃断片的に得た知識を、もう一度整理し直し、抜けていることを埋めてもらうのです。
私は、このほかに、「知っていることで安心することも重要である」とお話ししています。「日本で最高の講師陣から話を聞いて、既に知っていることであるなら、それは、あなたが最高水準であるということです。自信を持って、仕事をし、後輩に話して下さい。そして自分なら、後輩の前でどう話すか、その技術を盗んで下さい」と。
とはいえ、厳しい研修生から良い評価をもらうためには、内容と話し方に工夫が必要です。毎回、準備にも、大きなエネルギーが必要なのです。(2011年2月28日)。

(明るい課長講座4)
次の教えを、それぞれ職場での具体的場面を使って、解説せよ。そして、二つの教えの関係について述べよ(講座その2に似てますね)。
A 部下は、厳しく育てないといけない。
B 部下は、褒めてやらないと育たない。
(2011年3月1日)

(一義的)
最近、気になる言葉使いに、「一義的」があります。例えば「一義的には××電力株式会社に責任がある」とか「一義的には市町村の仕事です」といった発言が、新聞に載ります。しかし、もしそれが「まずは××会社に責任があり、ダメな時は国が責任を持つ」といった意味なら、「一次的には」と言うべきでしょう。
本来「一義的」は、「それ以外に意味や解釈が考えられないこと」や「いちばん大切な意味。根本的」といった意味で、辞書にもそのような解説が載っています。「一義的には××会社の責任」と言うと、「××会社以外に責任はない。国は責任を持たない」という意味になるのではないでしょうか。(2011年4月30日)

(気になる言葉・集約化)
今朝(8日)の朝日新聞1面に、「7公立病院、復旧困難。岩手・宮城、集約化も議論」という見出しがありました。「集約化」って、おかしくありませんかねえ。記事の本文にも出てきます。
「集約」とは、国語辞典では「寄せ集めて、一つにまとめること。」とあります。この記事の場合は、7つの病院を統廃合するのでしょう。国語辞典では、「化」は「形や性質が別のものになる。かわる」とあります。しかし「集約」には、すでに動きの要素が入っています。それに「化」をつけると、どのような意味になるのでしょうか。
新聞の見出しは、できるだけ短くするために文字を削ります。それでも「化」を付けたのだから、何か意味があるのでしょうが。よく似た言葉に、統合があります。これも統合化とすると変でしょう。(2011年5月8日)

(社会の変化と公務員の役割変化)
拙稿「安心国家での地方公務員の役割」が、月刊『地方公務員月報』2011年4月号(総務省自治行政局公務員課)に載りました。内容は、次のようなものです。
1 現代国家の変貌−福祉国家から安心国家へ
(1)福祉から安心へ−対象の変化
(2)提供から保障へ−手段の転換
2 地方公務員に求められるものの変化
(1)地域の課題解決−課題も対策も考える
(2)官民の垣根の低下−民間との競争
3 三つの反省
(1)「できません」
(2)視野が狭い
(3)文章が分かりにくい
4 自治大学校での研修

最近書いた「社会のリスクの変化と行政の役割」や「行政改革の現在位置」北海道大学公共政策大学院年報『公共政策学』で論じた社会の変化を取り入れて、公務員の役割の変化を書きました。
自治大学校にいる時に、書いて出しておいたものです。この月報は、国が出している月刊誌で、市販されていないようです。各市町村役場の人事課には、届いていると思います。ご関心ある方は、お読みください。(2011年5月7日)

(職場の先輩の効用)
古くなりましたが、1月31日の朝日新聞、オピニオン欄は「65歳会社員を考える」でした。小林智明・日本能率協会マネジメントセンター部長の発言から。
・・大半の会社は、高齢者に専門的な仕事を期待していません。営業でも生産技術でも、次々と新しいやり方が出てきます。高齢者が持っているノウハウは、すぐに役に立たなくなってしまう・・
高齢者に求められている資質は何かと問われると、ひとえに「愛嬌」に尽きます。その人がいるだけで場が和やかになり、若手の仕事がはかどって、生産性の向上につながる「潤滑油」の役目です。
例えば、若手が仕事に行き詰まったとき、適切なアドバイスができる、そういう人材です。食事と失敗の回数は負けないはずですから。自分の体験に引きつけて改善策を話すことがでるとか・・
ふだんは存在感が薄くていいんです。いざ、という時に、人間の大きさを感じ取ってもらえれば大成功です。
逆に「俺はあのとき、こうやって契約につなげたんだ」などと自信たっぷりに話したり、説教するのは禁物です・・自慢話や愚痴は、同輩としてください・・(2012年2月6日)

(危ないと子をしかるより手を引こう)
交通安全標語に、「危ないと子をしかるより手を引こう」というのがあります。昭和51年の最優秀作品だそうです。これは子ども(親)向けの標語としてだけでなく、職場の上司にとって有効な標語だと気づきました。
部下が失敗を犯した場合、あるいは期待しただけのことを達成しなかった場合に、しかることは良くないです。詳しくは、『明るい係長講座』をお読みください。
まだ経験不足の部下や、少し荷が重いかなという仕事を命じた場合、目標を達成できなかったなら、それはほぼ上司の責任です。失敗してからしかるより、事前に適切な助言をすべきでしょう。「やっぱり、ダメだったか」は、部下が悪いのではなく、上司が悪い。できないことを期待した、あなたが悪いのです。
初めて、我が子をお使いに行かせる場合。あなたは、どうしますか。じっくりと教えて、場合によっては後ろから隠れてついて行きますよね。(2013年1月12日)

(左遷、日本の会社の場合は、横滑り)
4月13日朝日新聞オピニオン欄「左遷?上等だ!」、相原孝夫さん(人事・組織コンサルタント)の発言から。
・・日本の会社では、本人が「左遷」だと思い込んでいるだけで、実際には左遷ではないケースが大半です。例えば、本社の企画管理部門で働いてきた人が、営業の第一線に出されただけで「左遷」と思い込む。だが、会社が幹部育成をめざし、あえてそういう人事をするのも珍しくありません。本人には事実を告げず、腐らずやれるかどうかを見ているのです。
左遷とは本来、降格を伴うものですが、そうした例はほとんどない。現実は「横滑り」であり、相対的に思わしくない部署に行く程度のことでしかない。それを本人が「左遷」と悲観する背景には、会社への過剰な期待があります。日本の企業は社員に優しい。何度もチャンスを与えるし、一度や二度の失敗は大目に見る。だから社員も「会社は自分にとって望ましいキャリアを考えてくれる」と思い込み、異動先が期待と少々異なっただけでショックを受ける・・
この項、続く。(2013年5月3日)

(左遷、日本の会社の場合は、横滑り。その2)
相原孝夫さんの発言から(続き)。
・・一方で、会社にとって困った社員はやはり存在し、そうした人は異動で不遇感を味わいやすいことも事実です。自分の実力を誤認しているナルシスト、自分をさておき他人をとやかく言いたがる評論家、自分の立場を理解せず、関係ないことに口をはさむ分不相応な人。彼らに共通するのは、自分を客観視できず「自分が思っている自分」と「周囲から見られている自分」との間に、大きなギャップが生じていることです。
会社から求められている役割を理解し、期待通りに演じられるのが優秀な人ですが、自分を客観視できない人にはこれが難しい。思い込みで突き進めば、当然周囲の評判は下がります・・
この項、続く。(2013年5月4日)

(左遷、日本の会社の場合は、横滑り。その3)
相原孝夫さんの発言から(続き)。
・・そもそも、人事は、短期的な業績に対する上司の「評価」よりも、同僚や部下からの意見や人物評も加味された長期的な「評判」で決まります。評判の悪い人ほど自己評価が過大な傾向がありますから、自分の人事を左遷だと思い込みやすい。結果、不信感を募らせて孤立し、ますます自分を客観視できなくなる。完全な悪循環です。
これを避けるには、つらくても周囲の声に対して聞く耳を持ち、それに基づいて自己評価を修正していくしかありません。仕事帰りの一杯は、その貴重な機会です。お互い口も軽くなり、ふだんは言えないきつい一言も出る。それに腹を立てるか、大切なアドバイスと受け止めるかは、自分次第です。
仲間を持つことも大切です。私が働いていた外資系企業は人の入れ替わりが激しかったが、社内のスポーツ活動に参加していた人の離職率は、そうでない人の3分の1程度でした。仕事を離れて本音で付き合える人々が社内にいれば孤立しない。社外人脈よりも社内のネットワークづくりに力を入れる方が、会社人生はずっと幸せになります・・
人事をする立場から、この指摘に同感です。誰しも、自分のことは客観的に見ることは困難です。抜擢すると、本人は「私の実力だ」と思います。反対に昇進が遅れると、「上司は私のことを正当に評価していない」と考えます。
後者の人にその事情を説明するのは、かなり困難を伴います。ふだん、飲んだときとか、友人など周囲の人がそれとなくアドバイスできると、少しは防止できるのですが。『明るい係長講座』でも、友人など相談できる人が少ない人が、仕事に悩むことを取り上げました。(2013年5月5日)

(部下の指導は笑顔で)
8月27日日経新聞キャリア・アップ面は、「部下の指導、笑顔と対話で」でした。
「仕事の鬼と呼ばれるほど職務に打ち込むのはいいが、自らが部下を萎縮させる怖い存在になっていませんか」という書き出しで始まり、「マネジャーなど指導的な役割になってから、そんな問題に気づいて組織全体の力を引き出すように自分を変えた人が目立つ」と、実名で実例を紹介しています。
・・営業担当だった20代には、後輩に「どうせ怒られるから、角田さんが退社するまで事務所には戻れない」と恐れられた・・
・・「営業件数は他人に絶対負けない」という自信から、部下にも自分と同じ水準を求めた。営業がうまくいかない部下をみると、「自分にできることをなぜできない」と理由を聞かず、一方的に怒鳴っていた・・

一般論や抽象的な職員研修より、数倍わかりやすい記事です。思い当たる節がある方は、ぜひお読みください。
もっとも、このような部下に厳しい職員(係長や補佐)は、自分の欠点には気づかず、「俺は部下に優しい」という人の方が多いです。我が身を省みて、反省。
そのような職員を上手に指導すること、すなわち自ら気づくように仕向けることが、その上司に求められています。これって、難しいですよ。できる部下(本人もそう思っている)を指導するのですから。
私の経験は、『明るい係長講座』をご覧ください。(2013年9月2日)



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