仕事の仕方6
仕事の仕方5から続く
(部下の指導)
今週も、金曜日を迎えることができました。先週に引き続き、あわただしい1週間でした。次々と仕事が舞い込み、自分の時間が取れないのです。訪ねてきてくださる方も多いですが、十分にお構いできず、失礼をしています。申し訳ありません。
でも、部下が次々と相談に来てくれることを、喜びましょう。事故が起きてから報告されるより、ずっと良いことですから。
その際に、部下の説明を聞いて、「それで良いよ」と言っておれば、こんなに忙しくないのでしょうが。部下の何人かは、私の「傾向と対策」を知りません。こちらも、部下職員それぞれの、仕事の「癖」を知りません。その距離感をつくるのに、時間がかかっているのです。
いろんな角度から質問をすると、補佐たちの考えた結論は、良い結論になっているのです。ところが、その説明たるや、自分が理解したところで終わり、相手にわかってもらおうという、「サービス精神」が欠けています。
1 早く報告と相談をせよ。
2 つばを飛ばして説明せず、紙に書け。
3 経緯はよいから、結論を先に書け。1枚にまとめよ。
4 一目でわかる標題にせよ。日付と発信者を明記せよ。
「明るい係長講座」と同じことを、繰り返し言っていますね。
「全勝審議官の傾向と対策」を知らない若手補佐からは、「うるさいやつだ」と言われているでしょうね。もっとも、これは今に始まったことではありませんから、部屋に戻って「やっぱり、今度の審議官は、うるさいわ」と言っているのでしょう(笑い)。
某局長からも、部下指導の悩みを言われ、「早く『明るい課長講座』を書け」と、催促されました。そろそろ、着手しますかね。(2008年7月18日、19日)

(想定問答の罪)
「官僚とは、『できません』と言う動物である」、という批判があります。私も、そのような場面に、何度も出くわしました。「めんどうだ」というのが、その原因のようですが、優秀で仕事熱心な若手公務員も「できません」と言うことがあるので、それだけでは説明できません。最近、別の原因を発見しました。
それは、「想定問答」です。国会審議や、地方団体・マスコミなどから問い合わせに備えて、想定問答を作ります。それは、現在の制度を前提にしてつくっているので、「現行制度で対応できます」か、「○○の理由で、できません」という答になります。これはこれで、正しいのです。
しかし、「このような制度改正をしてはどうか」という質問が出た時は、この答では答になっていないのです。求められているのは、現行制度でできない理由でなく、どうしたらできるか、あるいは代案はどのような問題があるかです。
ところが、このような場合にも、先に作った想定問答を、そのまま繰り返してしまうのです。現行制度の解説と、制度改革の議論は別なのです。(8月2日)

(業務の管理=予定表)
異動して、約1か月がたちました。いやー、あわただしかったです。勉強しなければならないことが多くて。未だに、引っ越し荷物の箱を、開けていません。
ようやく、局内の課題の全体像を、ほぼ把握できました。私は、先行きの予想が立たないことが嫌で、予定表がないと、仕事ができないのです。どの案件を優先すべきか、どの案件に力を注ぐべきか、全体を見渡して自分の時間と労力を配分したいのです。持ち込まれる案件を順次処理していては、他の重要な案件をおろそかにしている、あるいは見逃している可能性があるのです。
もちろん、予定を立てても、その通りには行きませんし、突発事項も生じます。でも、いつまでに、これだけはしなければならないとわかっていると、業務の管理(早め早めに相談に乗ること)と、自分の労力管理ができるのです。(8月2日)

(上司の仕事:戦略を立てること)
先日、「業務の管理=予定表」を書きました。ようやく、部下=各課の仕事の全体像をつかんだという話です。
さて、予定表を作ることで、自分の仕事の見通しが立ち、部下とも仕事の重要度とスケジュールを共有できます。しかし、上司の仕事としては、ここまでで半分です。ここまでは、管理職としての仕事です。
さらに必要なのは、この予定表に載っていない「戦略」を立てることです。各課長が作った課題と予定表は、課の仕事であって、局の仕事ではありません。課の仕事を積み上げても、局の戦略にはならないのです。
もちろん、各課長が作った予定表に、その局の戦略が書かれておれば、それで良いのですが。通常は、与えられた各課の仕事を前提に、課題と業務が載っています。
課の課題を足し上げても、局の戦略にはなりません。組織の責任者としては(私は、まだ責任者ではありませんが)、その組織の中長期的戦略を立てることが、もう一つの大きな任務なのです。本当は、先に局の戦略があり、それに基づいて課の目標があるのです。
民間企業の場合、社の目標があり、それを達成するために部の目標があります。そして、それに基づいて課の目標があります。当たり前のことです。社の目標を達成するために、その下部組織が作られているのですから。ところが、官公庁や古くなった会社では、組織全体の目標をブレイクダウンして、各課の目標を作っていないのです。所掌事務は決まっていても、課の目標は決められていないのです。目標による管理が、行われていません。
この構図は、課長と係の関係でも、当てはまります。(8月6日)

(続上司の仕事:状況対応型と予測準備型・戦略実行型)
昨日に続き、上司の仕事(戦略を立てること)を、書きます。
問題が起きたり指摘を受けてから、考えて対応するのが、「状況対応型」です。受け身の姿勢、待ちの姿勢です。追い込まれてから、あわてて動きます。しばしば、その場しのぎの対応になります。「状況対応型」などと、きれいな名前をつけましたが、簡単に言うと、「な〜んも考えていない上司」「出たとこ勝負の組織」です。
これと反対なのが、「予測準備型」です。事前に、これからどのようなことが起きるか、どのように行動すると良いかを予測し、対応方針を決めておきます。達成するべき目標に向かって準備する場合は、「戦略実行型」になります。
予測準備型と戦略実行型において、上司の能力が問われます。どのような事態を予測するか、どのような目標を立てるかは、上司の責任です。これは、部下に任すことはできないのです。

さて、各課の目標による管理は、多くの場合、毎年の定例業務であり、すでに方針の決まった仕事です。これは、部下の行動を管理しておればすみます。ボトム・アップで、定期的に報告を求めればよいのです。
予測準備と戦略実行は、上司が考え、部下に指示を出す必要があります。これは、トップ・ダウンで行う必要があります。
なお、想定問答を用意することは、形式的には「予測準備型」に分類されます。しかし、必ずしもそうとは言えません。結論が「できません」というような想定問答は、意味をなしません。また、答えにくい問いを作っていない場合も、無意味です。さらに、360度にわたって、考え得る限りの想定をして答を作らせると、部下が過労死します。
予測準備型でも、的確な予測を立て、無駄な作業をさせずに目標を達成するのが、良い上司です。起こりそうにもないケースまで考え、部下に「完璧な」準備をさせるのが、悪い上司です。
打球が右寄りに来ることを予測して構え、なんなくさばくのが、良い野手。予測してなくて飛びつくのが、次によい野手。な〜んにも考えずに構え、球が飛んできてから、あわてて球をそらすのが下手な野手。(8月7日)

続上司の仕事:新しい価値の創造)
上司の仕事として、戦略を立てることを説明しています。今日は、少し違う角度から説明しましょう。それは、仕事の「効率化」と、新しい「価値の創造」とは別だということです。
民間企業を例にすると、わかりやすいでしょう。効率化は、現在与えられた仕事と組織を前提にして、どうしたら「少ない労力」で「良い結果」を出すことができるかです。民間企業で「コストカッター」と呼ばれる人が、象徴です。
行政組織の効率化も、ここに入ります。やっている仕事をより少ない人数と予算で行うこと、さらには、時代遅れになった仕事をやめることです。民間企業と比べ、官庁の場合は、売り上げ・利益・他社との競争がないため、効率化は進まないことが多いです。組織にとっても、上司にとっても、効率化のインセンティブが働かないのです。予算や定数を増やした方が、高く評価されることすらあります。

官庁の管理職にとって、効率化は重要な任務です。しかし、それだけでは、管理職として不十分です。
企業の場合、新しい製品や新しいサービスを提供しないと、企業は生き残れません。コストカッターだけでは、企業は成功しないのです。
官庁の場合、任務は法律で決まり、内閣や大臣から与えられます。しかし、官僚は与えられた仕事を執行するだけが、任務ではありません。環境の変化を読み、新しい課題にどう対応するかを、考える必要があります。
社会の環境は、どんどん変わっていきます。公務員が担っている仕事の重要性は変わらなくても、新しいより重要な課題が出てくると、その仕事の相対的重要性は低くなります。
各課長はそれぞれの仕事を、「世の中で最も重要な仕事」と考えて、取り組んでいます。それは、尊重しましょう。しかし、局の任務が変化している時、従来通りの仕事をしていては、国民の期待に応えることはできません。これまでにない課題を発見し、部下に指示する。これも、上司の重要な役割です。
その際に、予算や人員には限りがあるのですから、古い仕事で優先順位の下がったものは、切り捨てる必要があります。課長が自分で、自分の仕事を切り捨てることは、できません。上司が、指示をする必要があるのです。(8月9日)
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仕事の仕方7
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