仕事の仕方19

仕事の仕方18から続く

(責任者は何と戦うか、その6。身内の敵が困る)
先日の記事を読んで、読者から、「身内の敵が、一番やっかいです」とのメールが来ました。
そうですね、しばしば、前の敵より、後ろの敵が、扱うのが難しいです。「後ろから鉄砲が飛んでくる」「後ろから撃たれる」と表現します。
なぜ、後ろの敵の方が、前の敵よりやっかいなのか。
それは、前の敵は敵ですから、こちらから攻撃することができます。そのための鉄砲や矛があり、防御する盾があります。そこまでいかなくても、叩いても、怒鳴っても、しかられません。
しかし、後ろの味方には、それができないのです。鉄砲を撃つわけにはいかないし、盾で防御するわけにもいきません。そもそも、攻撃はできず、武器を持たないままに防御するしかないのです。
前の敵とは、対等に戦えます。殴り合いができます。でも、後ろの敵・身内とは、対等に戦えません。身内と戦うことが、リーダーシップを欠いていることや、支持を失っていることの証拠になります。
身内とは、いちばん小さな単位では、あなたの夫や妻であり、家族です。次に、課の職員であり、省内の部局です。さらに、政府にとっては与党であり、国内の各団体になります。もちろん、各党や各会社団体にとっても、構成員や支持者が、ここに言う身内です。
そして、ひどいときには、信頼していた身内に裏切られたり、反乱を起こされるのです。戦国時代の武将の内、何人が敵と戦って敗れたのか、それより身内の反乱にあって地位を失ったのでしょうか。(2013年9月5日)

(責任者は何と戦うか、その7。政権交代は野党が勝つから起きるのではない)
オーストラリアでは、9月7日の選挙で、6年ぶりの政権交代が確実になりました。朝日新聞は、次のように書いています。
・・だが、野党・保守連合の政策が評価されたわけではなく、内紛と失策で労働党が「自滅」したのが実態だ・・
2009年の自民党から民主党への政権交代、2012年の民主党から自民党への政権交代の際も、「野党が勝ったのではなく、与党が負けたのだ」「与党内のごたごたや決められないことが、国民を失望させた」「野党は明確な対立する政策打ち出したわけではない」という評価もありました。イギリスでも、政権交代は与党が緊張感を失い、選挙民に飽きられることで起きると、言われています。
政権(与党)指導者は、野党と戦う前に、与党内部と戦っているのです。党内の各勢力を統合すること(反乱させないこと)、政策において成果を出すこと(党内の反対を抑えること)、与党議員に失敗や腐敗をさせないこと(緊張感を保たせること)などなど。
そして政権交代は、野党が勝つのではなく、与党が負けることで起こります。単純明快な争点を巡って争われることは少なく、政権与党は実績を国民に評価され、野党は国民の期待を受けるのです。(2013年9月8日)

(責任者は何と戦うか、その8。敵を見抜く)
かつて、このページに、中西輝政教授の次のような分析を紹介したことを思い出しました。
・・サッチャー改革の敵は、たしかに野党や労働組合あるいは低所得層の庶民であったかもしれない。しかしその最大の敵は終始、与党・保守党、それも内閣の中にいた「保守穏健派(ウエット)」と称される有力政治家たちであった・・「サッチャー首相の評価、敵は身内に」(2013年5月3日)
また、自由主義諸国が中国と「戦う」には、「自由主義諸国の魅力を高め、世界政治の中心にいることが重要である」という、アイケンベリー教授の主張を紹介しました(9月15日)。
このページでの連載「責任者は何と戦うか」では、事態、決める仕組み、身内、世論など、責任者が戦うのは「正面の敵」でないことを取り上げてきました。
責任者の仕事の第一は、「本当の敵」を見抜くことです。「正面の敵」と戦いながら、あるいは戦うために、後ろにいるあるいは見えていない「本当の敵」と戦うことです。(2013年9月15日)

(責任者は何と戦うか、その9。部下と戦う)
延々と続いている「責任者は何と戦うか」シリーズですが(苦笑)、重複をいとわず、再び組織内の敵を取り上げます。
身内の敵の一つに、部下があります。これは与党内の敵など、反乱を起こすことがある敵ではありません。そんな部下もいるでしょうが、通常はいません。ここでいう「部下が敵」とは、次のような意味です。

まずは、指示したとおりに動いてくれない部下。期待したとおりに動いてくれない部下です。上司は通常は有能ですが、一人で何でもかんでも処理できるわけではありません。部下職員に一定の指示を出し、それぞれの担当者に任せて、彼らが処理できない事項を助言したり自ら処理します。しかし、思った通りに動いてくれない部下は、上司にとって困ったものです。
平時は、それでも糊塗できます。しかし、緊急事態が起き、さらに変化しているときに、的確な情報を上げない部下。それ以前に、その事態を重大な事故だと認識しない部下では、上司は困ります。組織の弱さや、上司が部下を掌握していないことが、明白になります。

さて、その延長で言うと、野球の監督は、何と戦っていると思いますか。もちろん、対戦相手でしょう。相手を見て先発メンバーを決め、試合中は選手にいくつかの指示を出します。選手交代のタイミング、攻撃時では待つのか強攻策か。守備の時は、攻めるか敬遠かなど。
でも、試合が始まったら、実は監督の仕事は、ほとんど終わっています。それまでに、どのような選手の補強をし、選手を育て、選手たちに監督の考えを徹底しているか。極端な例では、ラグビーの監督は、試合中はスタンドにいます。
真珠湾攻撃も、ミッドウエー攻撃も同様です。作戦が始まったときには、司令長官と作戦参謀の仕事は、終わっています。もちろん、事態の推移に従って、想定したシナリオの中から、次の作戦を選んでいく必要はあります。
試合中に、「あ〜、なんで選手は、俺の言うとおりに動いてくれないんだ」と言っても、遅いです。誰が悪いのか。それは、自ら考えた水準まで選手を育てることができなかった自分です。そして、その水準まで育っていないチームを抱えて、過大な戦術を立てた自分です。
すると、敵は部下だと言いましたが、実は部下を育てることに失敗した自分であり、客観的な認識ができなかった自分なのです。このような話は、あまりに生々しすぎて、賛同が得られないですかね。(2013年9月18日)

昨日の記事に対して、「生々しすぎます」という反応が、2人からありました。お二人とも、しかるべき管理職にいる人です。この状態を、体験中なのですね。(2013年9月19日)

「部下と戦うの次は、上司と戦うですよね」という催促が、数人の方からありました。理論上は、その通りです。上司が部下に困るのと同様、部下は上司に困ります。
しかし、この項目については、いくつか差し障りがあるので、次の機会にしましょう(苦笑)。(2013年9月20日)

(ムラ社会を打ち破る)
9月22日の日経新聞経済の日曜に考える「社外取締役、義務づけは必要か」。「社外取締役のいる企業の割合が東証1部で6割を超えた。企業統治の観点から上場企業に選任を義務づけるべきか、今まで通り各企業の判断に委ねるべきか」というテーマです。富山和彦さんの発言「ムラ型統治、打破を」から。
・・なぜ社外取締役が必要か、米国と日本では全く理由が異なる。米国では社内で最高経営責任者(CEO)の権限が非常に強く、高額報酬を得ようとして会計操作などの不正に走ることがある。2001年に破綻した米エネルギー大手のエンロンがそうだ。だからCEOが暴走したときに解任できるよう、全取締役の過半数は社外と(上場規則で)義務づけられている。
一方、日本では社長の権限はそれほど強くなく、暴走するほどパワーのある人も少ない。取締役会では社長以下のサラリーマン役員が互いの顔色を見て、空気を読みながら物事を決める。あつれきを避けようとするから、不採算事業からの撤退といった重要な意思決定を先送りする。こうした「不作為の暴走」を許す「ムラ型ガバナンス」が日本の大企業が抱える最大のリスクで、ムラの空気をかき乱すのが社外取締役の使命だ。
「少数の社外取締役で取締役会の意思決定を変えられますか」という問に対して。
・・日本の取締役会はしこりを残さないようにと事実上、全会一致が原則だから、少数でも社外取締役が反対すれば決議できない。だから量より質が重要で2人でも十分機能する。例えば不振事業の再建案が上がってきた時、社外取締役が「事業の存続は難しいと思う。撤退や売却を検討していなければ賛成しかねる」と述べれば差し戻しになる。私自身、社外取締役として似たような経験がある・・
後は、原文をお読みください。(2013年9月25日)

(処理能力を超える仕事と興味)
1週間も、1か月も早いです。今日は、9月28日土曜日。あっという間に、1週間が終わり、9月も終わりです。
今日も、週末の定例行事、すなわち職場でたまった資料を片付けながら、ぼやいていました。ぼやきの内容は、いつもと同じです。「なんで、平日に、すべてが片付かないのだろう」「何で、こんなに時間が経つのが早いのだろう・・」。進歩がありません、反省。
勤務時間中に、「連続波状攻撃」をかけてきて、私に自由時間をくれない職員たちが悪いのか(八つ当たり、苦笑)。それとも、好奇心が大きすぎて、いろんな資料をため込む私が悪いのか。毎朝、1時間早く出勤して、自分の時間を持つようにしているのですが、メールへの返事を書いたり、急ぎの仕事を処理するだけで、過ぎてしまいます。夜は、残業はしない主義、というか異業種交流会などで忙しく・・。毎回、同じことを書いています。進歩無し。
急ぎでないので、「後で読もう」とか、「後で勉強しよう」と取ってある、切り抜きやコピーが、いけませんね。
急ぎの仕事や案件は、その場で即決します。あるいは、締め切りがあるので、何とか結論を出します。締め切りのない課題や、勉強資料の処理が、ずるずると後送りにされるのです。
半封筒から取り出すと、2か月や3か月前の切り抜きが、出てきます。時間があったら読もうと、鞄に入れて持ち歩いているので、半封筒もよれよれになっています。
資料には、ちゃんと赤線が引いてあったり。「う〜ん、そういえば、これも考えようと思っていたな」「これも、ホームページで紹介しようと思っていたのに・・」
まあ、そのうちに時宜を失して、鮮度を失ったり、私の関心がなくなったら、それら資料は「化石」として捨てるのですが。同様に、パソコンには、書きかけの文章がたまり、書斎には読みかけの本がたまり・・。往生際が悪いです、はい。(2013年9月28日)

(責任者は何と戦うか、その10。自分と戦う)
「責任者は何と戦うか」シリーズは、8月末から始まって、断続的に続いてきました。取り上げた敵は、事態の把握、周囲の評価、決める仕組み、身内、議会と世論、敵を見抜く、部下と続いてきました。
最後は、自分との戦いです。これまで取り上げた「敵」をご覧になって分かるように、私は、責任者の敵は正面にいるのではなく、実は後ろ(身内)にいるのだということを、主張したかったのです。そして、最後で最大の身内は、自分自身です。先に取り上げた敵のうち、事態の把握、周囲の評価、敵を見抜くことなどは、本人が正しい評価と判断ができていないことなのです。
周囲の意見に惑わされ、あるいはこれまでの固定観念や思い込みに縛られ、客観的な状況評価を誤り、正しい判断ができないこと。都合の良い解釈に従って、あるいは私情に左右され、厳しい決断ができないこと。困難をおそれ、決断を先延ばしにすることなどです。対立する意見の採択について、判断を先送りしたり、両論併記をしたり。
何度か、日露戦争と太平洋戦争を例に出しました。2つの結果を分けた指導者の違いは何か。それは、明治の指導者たちは、「日本は危うい」と危機感を持っていたのに対して、昭和の指導者たちは、「日本は強い」と驕りを持っていたことでしょう。そして、希望的観測に基づく戦略、負けた実績を隠す大本営発表が続きます。事実に基づく冷静な判断ができなくなっています。さらに、適性を考え司令官を更迭した明治海軍に対し、失敗した作戦の責任を取らせない昭和陸軍と海軍。
もちろん、「勝てば官軍負ければ賊軍」とやらで、勝った場合は全てが良く評価され、負けると全てが悪く評価されることも、考慮しなければなりません。
責任者は、その場限りの対処でなく、また保身でなく、「何が正しいことか」を決断しなければなりません。そしてその決断は、時には孤独なものです。威勢は良いが後先を考えない強硬派や、単なるゴマスリの取り巻きに、惑わされてはなりません。「評価は未来がする」と腹をくくり、歴史の審判を待つのでしょう。(2013年10月6日)

(責任者は何と戦うか、その11。自分と戦う、2)
さて、自分との戦いに、もう一つの場面があります。評価と判断を間違わないことの前に、それを作る環境を整えることです。
責任者は上に行けば行くほど、忙しくなります。しかし、1日は24時間しかありません。限られた時間を、どのように割り振るか。何を自分で処理し、何を部下に任せるか。そして、誰に任せるか。この判断です。
全ての書類に目を通し、全ての会議に出席し、全ての面会希望者に会い、全ての電話に応対する。全能の神ならぬ身、そんなことはできません。すると、秘書官・補佐官に、その割り振りを委ねなければなりません。
また、全ての分野に通暁することも、全知の神ならぬ身、それは困難です。その分野に詳しい者に、処理を委ねるか、問題点の整理を行わせます。誰に、それを任せるか。
さらに、すり寄ってくる人たちの内、意見の違う人の提案を退けなければなりません。八方美人はできません。
時間の割り振り、仕事の割り振りと切り捨て、取り巻きの割り振りと切り捨て。これもまた、難しい決断です。(2013年10月7日)

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