仕事の仕方20

仕事の仕方19から続く

(敵は後ろに・続き)
アメリカ政府の債務上限額を引き上げることと、新年度予算を巡って、大統領・民主党対共和党が対立しています。ニュースが大きく伝えています。
野党共和党が多数を握っている下院のベイナー議長(共和党)が、ここまで強硬路線を貫き、話合いが進みませんでした。しかし、債務不履行を回避するために、上院が主導して、与野党が打開策をまとめました。その過程を、17日の読売新聞は、次のように伝えています。
・・米議会は16日、上院の与野党トップ主導で危機回避策の合意に向けた協議が進んだ。下院で過半数を握る野党・共和党の指導部は、党内の強硬派に押されて妥協案をまとめられず、当事者能力を失った。予算を巡る危機を盾に取り、オバマ政権に妥協を迫る下院共和党の戦術は失敗に終わりつつある・・
・・共和党の下院議員232人のうち、強硬派議員は40〜80人程度だ。それでも、ベイナー議長は党分裂を避けるために強硬派への配慮を続けた結果、現実的な妥協案を作れなかった。
オバマ大統領は15日の米テレビへのインタビューで、ベイナー議長が過去にも、大統領との交渉で合意しても、党内の反発で覆してきたと指摘し、「彼は党指導部をまとめられない」と突き放した・・。
「敵は後ろにいる」の好例ですので、紹介します。ベイナー議長の敵は、前にいる大統領と民主党でなく、自らの共和党内にいました。(2013年10月17日)

(セクハラ、セ・パ交流戦)
職場でのセクハラ(セクシャルハラスメント)や、パワハラ(パワーハラスメント)が、しばしばニュースになります。「私には関係ない」と思っていると、危ないですよ。
人事院のサイトに、「セクハラの診断書」があります。「理解度チェック」と「意識度チェック」。試してみてください。
自分自身が気がつかないうちに、部下に対してセクハラやパワハラをしている危険があります。さらに、前にも書きましたが(2013年2月2日)、職場で、セクハラやパワハラ、個人情報保護、部下のメンタルヘルスなどの事故が起こらないように気配りをする必要があります。いずれも、私たちが習ってこなかった項目です。良い教科書もないようです。
先日、駅のプラットフォームで、会社員たちが大きな声で会話していました。
A:あの部長って、パワハラがひどいよな。
B:そうだなあ。
C:彼は、セ・パ交流戦だから。
A:何それ?
C:セクハラもひどいから。
A:それで、セ・パ交流戦か。
(2013年10月22日)

(消防援助隊の活躍、オンとオフの考え方の違い)
消防の専門誌『近代消防』2013年11月号に、関係者による座談会「3.11における東京消防庁作戦室の教訓」が載っています。新井雄治消防総監(当時)をトップとする座談会です。その主たる内容は、また追って紹介するとして、今日はその中から、ちょっと違った視点から、記事を紹介します。
2011年2月(大震災の1か月前)に、ニュージーランドのクライストチャーチで、直下型の地震が起きました。建物倒壊で日本人も犠牲になったので、覚えておられる方もおられるでしょう。その際にも、日本から国際消防救助隊が派遣され活動しました。派遣された五十嵐副参事の思い出(教訓)です。
・・1つの公園を、海外からの応援部隊の逗留地にしていました。我々が行ったときは、小さなテントで食糧を配給していましたが、最後にはサーカスのような大きなテントを張って、フードコートができあがりました。文化の違いだと思いますが、救助隊に対するケアが手厚く、休憩をしっかり取っていました。日本では、全力で働いて、ヘロヘロになったら交代するという感じです。ニュージーランドでは、休憩のテントの中にシャワーやマッサージルームもありました。我々が3.11の被災地でサッカーをしていたら、大変な騒ぎになります。職を失いかねません。それくらい、オンとオフの考え方が違うのです・・
う〜ん、この違いは、何が生むのでしょうか。もちろん、西洋の流儀が全て良いとは言いません。しかし、火事場の馬鹿力は、長続きをしません。そしてそれを、職員全てにかつ長期間求めるのは無理です。
私が大震災被災者支援本部の責任者に指名されたとき、遡ると総理秘書官になったときに心したのは、上司や部下の心身の健康をいかに保つかです(これについて、なぜそれを勉強したかは、別途書きましょう)。緊急時には、みんな、ふだん以上の力を発揮します。しかし、それを持続させる必要があるのです。
この一週間、国会答弁案作りと別の用務で、多くの職員を連日徹夜させました。上司として、反省しています。朝自宅のメールを見たら5:56とあったり、職場に置いてある資料には「31時30分提出」(翌朝7時30分)と書いてあります。出勤して資料に触ると、まだ温かいです(コピーしたばかりということです)。
今日昼間に、ある職員のところに行って、「睡眠術をかけるぞ」という前に、いすに座りながら「意識不明」になっている職員がいました。私はすごい催眠術師かと思いましたが、当該職員の部下たちも「私もできます」と笑っていました。今日は寝たかな、H参事官、T補佐・・。(2013年10月24日)

(企業統治、指揮と統制)
7月16日(すみません、3月以上も前です)の日経新聞経済教室「企業統治を考える」、大杉謙一・中央大学教授の主張から。
先生の主張によれば、コーポレートガバナンス(企業統治)には、会社を「指揮、ディレクトすること」と、「統制、コントロールすること」の二つがあります。
このうち、統制については、日本と欧米諸国で大差はない。日本では監査役、欧米では監査委員会で、形に違いはあるが、果たすべき役割は共通しており、水準もほぼ同等である。
ところが、指揮については、日本企業と欧米企業では差がある。欧米では取締役会のメンバーの多くは社外取締役(国によって比率に差はある)で、戦略を策定するのは経営者であるが、社外取締役を含む取締役会がこれを精査し、承認する。そして社外取締役を中心とする各種委員会が、経営者の業績を評価し、その結果を役員人事や報酬の決定に反映させる。経営者と社外取締役の緊張関係の中で企業の舵取りが行われる。
一方、わが国の多くの企業では、社外取締役はゼロかごく少数しか存在せず、取締役会には社長のほか具体的な業務執行に責任を負う経営幹部も参加している。取締役会の議案の多くが執行案件の承認であるため、取締役会は戦略をつかさどる機関なのか、執行案件についての情報共有・意思統一のための機関なのかが曖昧である。
大杉教授の考えでは、戦後の高度成長期、未開拓の事業機会が多く、そのフロンティアに進出する場合には、日本型のガバナンスが利点が大きかった。しかし、事業立地が細りつつある場合には、立地の転換を含めて大胆な戦略が必要になる。不採算部門からの撤退など、社内の利害対立が先鋭な問題にも取り組まざるを得ない。すると、数多くの取締役(経営幹部)がすりあわせる日本型では不向きになるという見方です。
もちろん、それぞれの型に欠点があり、アメリカ企業の失敗には「現場から乖離した戦略の不発」が多く、日本企業の失敗には「慢性の無為無策」が多いのだそうです(三品和宏『戦略の不全』)。
もっとも、最近話題となっている、大手銀行の暴力団への融資見逃し、大手ホテルでの食材偽装は、統制の方の問題です。(2013年10月30日)

(愉快な職員たち、その2)
今日の放課後は、復興庁内のある班の打ち上げでした。レストランの小さな部屋を貸し切っての、パーティです。
前回に引き続き、今回も愉快な出し物で、盛り上がりました。今回は、前回(2013年5月22日)に懲りて、「岡本統括官2号」を出すことは、事前に禁止しておきました。それでも、知恵は出るものです。苦しかった仕事を、笑いの種にしてしまいます。参加者全員が、おなかを抱えて笑いました。
このような愉快な仲間たちのおかげで、職場が明るくなります。ありがとう。(2013年11月6日)

(東京消防庁の活躍、事前訓練の重要性)
月刊誌『近代消防』2013年11月号、関係者による座談会「3.11における東京消防庁作戦室の教訓」から(前回は2013年10月24日に紹介しました)。
東京消防庁では、訓練の際に、状況や手順が示されている「シナリオ訓練」の他に、それが事前には示されていない(順次わかる)「ブラインド型訓練」を行っています。3.11の前年、平成22年11月20日から21日にかけて、全職員24時間体制の訓練を、ブラインド型で実施しました。これが、3.11の際、すなわちこれまでに経験したことのない災害に役立ったとのことです。
松井救助課長:ブラインド型訓練が一番特徴的なのは、完結できずに終わってしまうことです。普通の訓練では、要救助者を全員救出して終了となりますが、24時間(訓練)では、発見できなかった要救助者がいたりするのです。そういう、残念な結果も経験できます・・
久保田消防係長:ブラインド型訓練を何度もやりました。やるたびに、失敗がありまして、その都度、指導を受けました。自分たちで検討会を行い、次はこうしようと工夫した記憶が残っています。そのおかげで、3.11の初動の時に、自然に動けたのではないかと思います。
新井総監:失敗経験が活きるのです。失敗した後の工夫が大事です。それで能力が向上するのです。失敗しない訓練をやってもしょうがないのです。
五十嵐副参事:宮城県の災害対策本部にいたときに(指揮支援隊長として、真っ先に宮城県に入って指揮を支援した)、このままでは、うまく行かないと思ったのです。そこである程度、イニシアチブを取って、一つ一つ決めてしまった方が早いなと思いました。何回も訓練をやっているので、こうしたらいいなというのがわかるのです。私が上司に叱咤されながら訓練したときの失敗は、現実に活きました。
例えば、連絡が取れない、状況がわからない状態で、人がどのように考えるかがわかる。具体的に何をしたらいいかが出てこない。自分から動こうとしない。そうであれば、やるべきことをこちらからどんどん提案することにしました。「今、大事なのは、状況確認ですよね」「道路の状況はどうですか」など話を振ると情報が出てきます。ブラインド型訓練で失敗を何度もしているからこそ、できるようになったのでした・・
松井救助課長:ある県でのブラインド型訓練で、「失敗して覚えましょうね」という話をしたら、「うちは失敗しません。しっかりやります」と話していました。でも、やっぱり見ていたら問題点がいろいろありました。「どこどこの方、現在の状況を教えてください」と聞くと、シナリオに書いていることしか答えられないので、こちらの質問には答えられませんでした。そのような訓練をやっていては、駄目です。実災害の時に、何をやって良いのかわからなくなってしまいます・・(2013年11月9日)

(不作為型不祥事、幹部の責任)
11月4日の日本経済新聞法務欄「不作為型の不祥事、教訓は」は、経営陣が問題への適切な対応を怠ったために危機に直面する「不作為型の不祥事」が続発していることを取り上げていました。JR北海道(線路の異常か所の放置)、みずほ銀行(暴力団への融資を放置)、カネボウ化粧品(化粧品による病状発生を放置)、高級ホテルでの長期間の食材偽装などです。問題は、事故や事件が起きたことではなく、それを放置していた経営者の対応と責任です。
長友英資・元東京証券取引所最高自主規制責任者:最近の(やるべきことをやらなかった)不作為型不祥事の原因は、危機の芽に対する経営トップの感度が低すぎることだ。単に組織とルールを整備するだけのコンプライアンスでは解決しない。問題のきっかけをつかむ情報を「部下が対処すべきこと」と考え、経営者が自らの問題だと判断できなかったのだろう。
みずほ銀行はコンプライアンス担当執行役員を更迭したが、違和感を覚えた。資料が膨大で問題の部分に意識を向けられなかったというが、膨大な情報の中からリスクをかぎ分けるのが経営者の能力であり責任だ。
浜田真樹・日本公認不正検査士協会理事長:企業は同じような能力・背景などを持った人材の集積度合いが高いほど、業務成果が上がる。一方で、反対意見を排除したり情報収集に偏りが出たりして、誤った方向に進みやすくもなる。
視野が狭まった組織の暴走を防ぐには、最終的にはリーダーの力しかないとされる・・ネガティブな細かい情報でも把握して議論できる組織を整えるのは経営者の責任だし、その経営者を外部の眼で監視する仕組みも必要だ。
増田英次・弁護士:・・コンプライアンスそのものを目標とせず、企業理念の実現や目標達成の過程の中に法令順守や問題点の発見を含むことだ。前向きな作業の中に位置づけなければならない。今のコンプライアンスは、あまりに無味乾燥。大切なのはルールではなく、社員の意識と企業風土を変えることだ。社員の仕事に対する情熱や喜びのような「感情」を軽んじたコンプライアンスは決して成功しない。
長友氏:・・過去の判例でも、取締役が「知らなかった」ことの責任を問われ得ることは明確だ。日本野球機構の統一球問題ではコミッショナーが「昨日まで(仕様変更を)知らなかった。不祥事ではない」と言ったが、本来は大いに恥ずべきことだ。
増田氏:重要なのはコミュニケーションだ。不祥事が起きる組織では上司と部下がうまく意思疎通できていない。組織が目指す理想の将来像を社員が共有することに力を入れるべきだ・・
詳しくは原文をお読みください。(2013年11月10日)

(東京消防庁の活躍、板書が有効)
座談会の続きです。
新井総監:3.11直後は、部長以上が集まる最高作戦会議を、1日に朝夕の2回行っていました。
松浦参事(作戦室長):最高作戦会議のための資料作りも、(事前に作ってあった)作戦室運用マニュアルとひな形のおかげで、異動直後の人であっても、報告などに漏れがないようにできていました。
最近は、パソコンを使って情報を整理するという風潮ですが、ホワイトボードにどんどん書き込んだ方が、早いし整理もしやすかったです。いつまで昔ながらのやり方をするのだと言われることもありますが、結果的には、ホワイトボードに書いたものをベースに報告書を作成するのが一番だと思います。
松井救助課長:ホワイトボードには、要点だけを書きます。余計なことを書かないので、一番信頼できるし、皆が同時に見ることができます。
五十嵐副参事:板書は、本当に訓練の賜物です。宮城県の災害対策本部で、訓練どおりに板書をすると、皆が情報を理解できるようになりました。時系列で書いて、必要な情報を後から、追記できましたし、こういう時はアナログが一番です。
松井救助課長:シナリオ訓練しかやっていないと、本番で書けないのです。実践的なブラインド型訓練をしていないと駄目ですね。

新井総監:長期間活動をどう行うのかも問題点です。東京の場合、最初は1週間交代くらいで出したわけですが、片道十何時間もかかる往き帰りが結構大変で、隊員の疲労が問題でした。十何時間かけて現地へ行って、3日間くらい被災地で活動して、十何時間かけて戻ってくる。現地の地理がようやく把握できた頃に、交代することになるといった状況でした。
最初に行った隊員は、休みを取れない過酷な活動になるのは仕方がないのですが、半月後やひと月後に行く隊員は、もう少し長期間現地で活動できるような体制、要するに兵站を十分に確保しなければならないと思います。最後には、観光バスを借り上げて、隊員を観光バスで送り込みました。消防車両は現地においたままで、人だけを入れ替える方式をもっと早く導入できたら良かったと思います・・(2013年11月11日)

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