仕事の仕方21

仕事の仕方20から続く

(東京消防庁の活躍、情報共有と仕切る人)
座談会の続きです。
新井総監:福島第一原発における活動において、大きな反省点は、第一陣が福島第一原発に入ったときに、最高責任者がやや不明になっていたことです。ハイパーレスキュー隊中心に入ってもらったのですが、おおぜい隊長がいて、全体を誰が仕切るのかが不明だった。
また、福島原発内の舞台とJビレッジの後方部隊との連絡が取れなくなりました、これが誤算でした。本庁とJビレッジとも連絡が困難な状況でした。連絡さえ取れれば、Jビレッジで仕切れたのです。連絡手段の確保の大事さを痛感しました。
東京電力との情報交換がうまく行かなかったことがありました。お互いが知っているものだと思い込んでいたために、情報が伝わらなかったようなのです。国も東京電力も、東京消防庁は免震重要棟の存在を知っているものと思い込んでいて、説明がなかった。我々は、知らないから聞けなかったということだったのです。現場の状況は行ってみて初めて知らされたことも多く、安全面、活動面において、大きな支障となりました。特に、免震重要棟の存在は当初全く知らされずにいたので、作戦の樹立自体に大きな影響を与えました。
五十嵐副参事:当初我々は、現地に行って水を出してくれさえすればいいと言われているものと思っていました。免震重要棟の存在を知らなかったし、東京電力からも説明はなく、とにかく水を出してくださいとのことでした。道はどうなっているのか聞いても、よくわからない・・
松井救助課長:東京電力で、意思決定できる人がJビレッジにいなかったのです。図面を見せて欲しいというと、図面はありませんと言って、手書きで図を書いて説明を始めるのでした・・(2013年11月13日)

(NPOと企業の復興協力、2)
なぜ今、企業がNPOのリーダーシップに注目するのか?グローバル・ビジネスリーダーとNPOリーダーの対話から」の続きです。
宮城:現地に入っていきいきと活動されている方にふれることで、私たちも勇気づけられますね。「右腕」の方々が東北に入る前後で、人間として進化していると感じるほどに変化することもあります。困難を克服して何かを掴むプロセスは、何物にも代えがたいと感じます。私が企業経営者だったら、社員にそういう成長をしてもらいたいし、そういう人を採用したいと思うでしょう・・
日色:NPOのリーダーは、リーダーシップのあり方としては最も難易度が高いと思うのです。なぜなら、企業でははっきり決まっているルールやゴールが、NPOでは曖昧だからです。例えば、企業には権限構造があるので、上下関係が非常にはっきりしています。また、売上や利益など、評価尺度も明確です。一方でNPOのリーダーは、権限ではなく、ビジョンで人を巻き込まなければならないでしょう。リーダー自身に人間的魅力があることが必要ですし、情熱をもって真摯に仕事に取り組まなければ、同じ志をもった仲間は絶対についてこないと思います・・
日色:やや大きな話になりますが、NPOのリーダーシップには、グローバルに活躍するビジネス・リーダーに求められる要素がたくさん含まれているのです 。今日のグローバル企業はフラット化していて、一ヶ所で全ての物事が決まることはなくなりつつあります。例えば私は日本を担当していますが、グローバルやアジア・パシフィックなど様々なレイヤーのステークホルダーを巻き込みながら、ひとつひとつの意思決定をしているわけです。
そうなると、意思決定に関わる人が、自分の部下ではないということが往々にしてあります。ラインが異なるところでも、一つにまとめて動かしていかなければならない。これが中々難しいのです。そうなると、権限で人をひっぱるのではなくて、ビジョンと人間的魅力でものごとを動かすリーダーシップが重要になってくるのです。ますます複雑化する組織の中で、ビジネスパーソンがリーダーシップを発揮するために、現地で活動するNPOから学ぶことは非常に多いと思います。これが、私がプロボノに個人的に興味をもっている理由です・・
指摘の通り、企業や役所のように、権限と職責が階統制になっていて、目標や規則も明確な組織内でのリーダーシップと、そうでない集団(政党、NPO、同好会など)でのリーダーシップは、異なります。さらに、その組織内の職員を動かすことと、組織外の関係者を動かすことは、これまた大きく異なります。取引先なら、利害関係で動かすことはできますが。政府の責任者が、国会、他の政党、マスコミ論調、そして国民意識を動かすことを、考えてください。(2013年11月25日)

(NPOと企業の復興協力、3)
また、次のような発言もあります。
宮城:プロボノの派遣制度を構築されようとしている企業の方にも、これから挑戦しようという個人に対しても、大きな励みになりますね。去年、イギリスのロンドンに伺った時に、PwCの方が「災害や課題解決の現場に若い社員を連れて行くのもいいが、私たちはマネジメント層を送り込んでいる」と話していました。マネジメント層の意識が変わることは、組織に与える影響が非常に大きい。彼らを現場に送り込むことで視野が広がり、仕事に対する価値観を大きく進化させることになるのだと聞いて、なるほどと 納得しました。そういう意味では、マネジメント層の方にも入っていただく機会を作りたい と思っています・・
ご指摘の通り、仕事を進める上で、マネジメント層の働きも重要です。第一線で働く職員(いわゆる兵隊さん)を増やしただけでは、仕事はうまく進みません。彼らに指示を出し、導いていく中間管理職が必要です。現場で次々起きる問題や新しい課題を、ひとまず判断して処理する中間管理職です。この機能がないと、せっかくの多くの職員も烏合の衆になり、問題は全て本社の責任者に上がってきて、組織は動かなくなります。(2013年11月26日)

(公務員のセクハラ、パワハラ防止)
12月は、1日から公務員倫理週間が始まり、4日からは「国家公務員のセクシュアル・ハラスメント防止週間」が始まりました。復興庁も常駐職員が500人になり、全職員に注意を喚起するとともに、ビデオ学習やインターネットによるテストを受けてもらっています。また、セクハラと合わせ、パワーハラスメントの防止も呼びかけています。
実際の事例を、見てください。ひどいのが、ありますね。国家公務員の人事関係の相談件数のうち、22%がパワハラで、セクハラが3%、パワハラ以外のいじめが6%です。職員教育が必要なわけです。
でも、12月は、1年で一番忙しい時期なのですよね。2つ合わせて「週間」をしなくても良いと思うのですが。倫理週間は、年末年始に羽目を外さないようにという、歴史的なものなのでしょう。セクハラ、パワハラは、春や秋にやれば良いのに。わざわざ重複して行うには、何か理由があったのでしょうね。(2013年12月6日)

(企業が抱える法令順守トラブル)
12月16日の日経新聞法務面に、同社が実施した「2013年企業法務・弁護士調査」結果が載っていました。
それによると、企業の4割以上が、国の内外で、コンプライアンス(法令遵守)でのトラブルを抱えています。
地域別(3つまで選択)では、アメリカが39%、中国が35%です。テーマでは、労働・労務関連が70%(複数回答)です。セクハラ・パワハラ関連が35%ですが、日本では55%になっています。
社員向けに、ソーシャルメディア利用指針を作る企業が増えています。40%が書き込む内容を制限するなどの禁止策をとっています。仕事について書くことを全面禁止している企業が34%、社名を使っての利用禁止が10%です。(2013年12月21日)

(匿名発言の危険)
12月23日の朝日新聞社会面「2ちゃん、匿名の代償 「身バレ」で失った信頼」から。
・・ネット掲示板「2ちゃんねる」から今年8月下旬、3万件以上の会員情報が流出した問題が、思わぬ事態を引き起こしている。相手をののしり、自作自演の書き込みをした人たちが、ネット上で次々と特定されている・・
・・気鋭の男性小説家(35)はこの秋、作家仲間や出版社へのおわびに追われた。
作家は2ちゃんねるの掲示板で、ライバル視していた小説家を「虚言癖がある」と攻撃し、別の小説家の作品が原作の漫画については、アンケートをした出版社を「打ち切り確定なのに資源の無駄」と批判。一方、自身を「(出版社が)『作家買い』をする例外中の例外」と自賛していた。
一連の騒ぎで、ネットで暴言や中傷を繰り返していたことが発覚し、仕事上の関係先や信頼を失った。
作家は取材に「相手を見下したい、おとしめたいという漠然とした悪意があった。相手の欠点とみた部分を、一方的に罵倒する書き込みは快感だった」と振り返る。賛同する書き込みを見つけると、快感がさらに増したという・・
・・匿名の書き込みが誰のものか、投稿主の身元がわかってしまうことをネット用語で「身バレ」という。2ちゃんねるの会員情報流出から4カ月たった今も、ネット上では誰の書き込みかを特定する動きが続いている・・
・・今回は会員情報に加えて、数十万件の書き込み履歴が流出したことで、個人が特定された。ただ、これまでも身近な人物が情報を漏らすなど、ブログや掲示板の投稿主が特定されたケースは多い。「ネットに匿名は存在しない。そう思って利用した方がいい」。
「ネットの記録性にも目を向けて欲しい」と注意を呼びかけるのは、ネット上のコミュニケーションを研究する関西学院大の鈴木謙介准教授(社会学)だ。ネットに記録された情報は拡散し、消し去ることは不可能に近い。検索も簡単だ・・
記事には、「ネット利用の心がけ5カ条」も載っています。参考になります。このサイトは実名ですが、特に5番目は、私も時々やってしまいます。
1 情報は漏れると心得よ〜第三者の流出事故まで防げない。
2 匿名なんて、あり得ない〜IPアドレスや履歴、足跡だらけ。
3 いつか、あなたも狙われる〜過去の情報が特定の材料に。
4 失敗は闇夜とともに〜夜中は気持ちが大きくなる。
5 飲んだら書くな 書くなら飲むな〜お酒は判断を鈍らせる。
(2013年12月23日)

(施策と成果の全体像をバランスよく示す)
今日、官邸で復興推進会議(全閣僚等の会議)を開きました。今回のテーマは、この1年間の取り組みとその成果、もう一つは、平成26年度の取り組み方針です。
ところで、成果と課題や施策体系を、わかりやすく示すことは、意外と難しいのです。
閣僚、各省、関係自治体、被災者、マスコミ、支援してくださる多くの関係者に、どこまで進んだか、何が課題かを理解してもらうのは重要です。また、その課題にどのように取り組むかという政策体系を示すことも、重要です。
そして、個別ばらばらでなく、全体像を示すことも重要です。バランス良くかつ簡潔に整理するのは、結構難しいのです。官僚は、自らが担当している部門については、詳しい資料を作ります。でもそれは、自らの関心分野だけなので、各省や各部局から出てきた資料を、ホッチキスするだけでは全体像を示すことはできません。それぞれの仕事は重要なのですが、それを羅列しただけでは、各事業の位置づけや重みがわかりません。体系図が必要であり、重要度に応じた分量配分、統一された様式が必要です。司令塔の役割です。
また、官僚は、自分たちがやったことを書きます。何をやったかは重要ですが、施策(予算や通達)は霞が関ではアウトプットですが、現地ではインプットです。それによって、どれだけ進んだかを示す必要があるのです。「取り組みと成果」という表題には、そのような意味があります。そして、しばしば都合の悪いことを書きません。でも、都合の悪いことを隠していては、問題が片付きません。どこまで進んでいないか、何が課題かも、重要な指標です。
良くできた資料かどうか。それを簡単に判定するには、記者さんに聞くのが一番です。彼らにわかってもらえれば、まずは合格です。(2014年1月18日)

(夜の残業から早朝勤務への転換、2)
昨年夏に、「伊藤忠商事が、社員の労働時間を朝方にシフトさせ、残業を減らすための賃金制度を導入する。時間外手当の割増率を、夕方以降の残業より、早朝勤務の方が高くなるように見なおす」ことを紹介しました(2013年8月2日)。2月4日の日経新聞キャリアアップ欄に、その後の実績が載っていました。
昨年10月から実施され、夕方以降の残業より、午前5時〜8時台に時間外手当の割増率を高く設定しました。対象は、役員と海外社員を除く、2600人の正社員です。導入から4か月が経ち、東京と大阪の本社では、約3割の社員が午前8時までに出社し、前年同月比で約2倍に増えました。他方、一人当たり月平均37時間だった残業時間は、4時間半減ったそうです。
記事では、別の会社で、朝6時半過ぎから働く社員や、7時から働く社員の例が取り上げられています。早朝は、電話がかかってこず、職員から声をかけられて仕事を中断されないので、集中するにはもってこいです。その人の経験では、残業では3時間かかった仕事が、朝なら1時間半で片付くのだそうです。
霞ヶ関の多くの職員は、9:30〜18:15が勤務時間です。私は、8:30〜17:15にしています。職員が出勤し始める9時までが、仕事がはかどります。もっとも、17:15に退社できることは、まずありません。もう一つ、仕事がはかどるのは、休日です。しかしこれは、残業削減の趣旨に沿っていません(反省)。(2014年2月5日)

(夜の残業から早朝勤務への転換、3)
昨日、朝早く出勤すると、仕事がはかどると書きました。それは、電話が鳴らない、職員が「攻めて」こないからです。もう一つ、もっと重要な要素を、書き忘れていました。
朝は、気力と体力が充実していて、能率が良いのです。それに比べ、夕方5時頃だと、もうヘトヘトになっていて、「中央演算装置」(脳みそ)の処理能力が低下します。(2014年2月6日)

(組織の能力。職員の数と質、組織の編成)
ずーっと考えていることに、「組織の能力は、何で決まるか」があります。それは、「組織の能力を向上させるには、どうしたらよいか」でもあります。
会社や官庁が良い成果を出すためには、責任者は「業務の管理」と「組織の管理」をしなければなりません。良い成果を出すために、「いつまでに、どのような成果を出すか。そのために何をするか」と、業務を管理する必要があります。しかし、それを支える組織がきちんと動かないと、成果は出ません。上司が指示を出しても、「笛吹けど踊らず」です。組織を管理する、すなわち組織を作り、その質を向上させる必要があるのです。
まずは、人数が必要です。仕事量に応じた職員数がないと、仕事はこなせません。
次に、その職員集団をどのように編成するかという、分割・編成論があります。製品や政策ごとに分けるのか、地域ごとに分けるのか。全体を、どのような「分野別」小集団に分けるかです。そのような分野別(縦割り、方面軍)とは別に、本社(参謀系、官房系)の組織があります。人事、会計、企画などです。これらは、縦割り小集団を側面から助け、統一を取る、横串になります。そして、この縦割りと横串を、どう組み合わせるかです。これらをうまく分別し、組み合わせないと、組織全体は能率良く動きません。
その次に、職員の質があります。能力のある職員とそうでない職員。また、その仕事に向いている職員と向いていない職員がいます。さらに、やる気(モラール)の差があります。能力があっても、腐っている職員では、良い結果が出ません。それぞれのポストにふさわしい人を配置する人事配置も、重要です。ここまでは、職員とその質の問題です。
この項、続く。(2014年2月12日)

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