仕事の仕方22

仕事の仕方21から続く

組織の能力、2。仕事の仕方と社風)
次に、仕事の仕方があります。上司からは明確な指示が出て、部下がそれに答えているか。指揮命令系統は、はっきりしているか。各人に与えられた目標は明確か、成果はきちんと評価されているか。
また、庶務がしっかりしているかどうかも、重要です。職員が仕事をしやすいように、パソコンや備品をそろえたり、出張旅費や福利厚生を素早くやってくれるかです。表からは見えにくいですが、「縁の下の力持ち」です
このほかに、「社風」とも言うべきものがあります。職員が新しい仕事に挑戦する雰囲気にあるか、会社がそれを許すか。自由闊達な雰囲気で、風通しがよいか。職員は、のびのびと仕事ができるか、それとも上司の顔色をうかがっているか。派閥で人事抗争を繰り返しているかなどなど。これは、最も目に見えない要素です。
同じように職員をそろえていても、良い上司がいて、良い雰囲気の職場だと、良い成果が出ます。その逆もあります。
このように、単に人数を集めただけではダメ、職員一人ひとりの質を向上させるだけでもダメなことが、わかってもらえるでしょう。組織の能力とは、職員の数と質の合計ではないのです。
さて、職員の人数は多い方が、そして職員の質は良い方が、上司としてはありがたいですが、常に満足できる水準とは限りません。ほとんどの場合は、不足している中で、やりくりを考えなければなりません。
他方、組織編成、明確な指揮命令系統や指示、職員にやる気を出させること、社風は、上司が努力すれば、かなりの部分は改善できます。そして、経験不足の職員を育てること、腐っている職員を再活性化することも、上司の仕事です。(2014年2月13日)

(組織の能力、3。「武器」としての商品、予算と権限)
組織の能力のうち、前回書いた「仕事の仕方」は、私のライフワークです。古いところでは『明るい係長講座』で、その後も、このホームページで「仕事の仕方」シリーズを書き続けています。
第1回に書いた「職員集め」と「組織編成論」は、被災者生活支援本部復興本部で、実践することができました。そして今の復興庁で、実践中です。
ところで、復興庁は、まさに新しくできた官庁です。それは、次のような意味です。過去にも、いくつか新しい官庁ができましたが、それらは設立母体がありました。消費者庁(内閣府国民生活局)、金融庁(大蔵省銀行局、証券局)、環境庁(厚生省公害部、国立公園部)などです。( )内が、母体となった組織です。もちろん、他の省庁からも参加しましたが、核となる組織がありました。
ところが、被災者支援本部や復興庁は、まさに寄せ集め所帯で出発しました。これは、珍しいケースでしょう。

さて、組織の能力が、極めて明瞭にわかるものがあります。軍隊です。戦争すると、直ちに結果が出ます。相手より強くなければ、負けます。
その差は、兵員の数、訓練による兵士の質、指揮官の指揮能力などです。そして、持っている武器の性能と数も、大きな要素です。
企業なら、武器(道具、手段)に当たるのは、安くて良い商品とサービスでしょうか。行政の場合は、予算や法律などでしょう。
すると、任務にふさわしいだけの、予算や権限が必要になります。責任者としては、それをそろえる必要があります。(2014年2月14日)

(不可抗力におわびは必要か)
最近の大雪の日の新聞に、配達遅れをお詫びする文章が載っています。「新聞の配達が遅れて、申し訳ありません」とです。読者から、苦情が来るのでしょうか。
でも、仕方ないですよね。こんな日に、ふだん通りに配達することは、新聞社と配達店の能力を超えています。お詫びする必要があるのでしょうか。
電車が遅れた場合も同様です。お客さんが急病になって介助した場合、人身事故で遅れた場合などで、「到着が遅れて申し訳ありませんでした」とアナウンスがあります。でも、これも鉄道会社の責めではなく、対応能力を超えています。
自らの責任でないこと、また努力しても改善できないことをお詫びするのは、変ですね。自らの過失など責めを負う場合と負わない場合とで、同じお詫びをすると、おかしな結果になると思います。後者の場合は、「今後このようなことのないように、注意します」とは、言えないのです。
不可抗力の場合は、遅れる事実とその理由を例えば「雪のため、配達が遅れる場合があります。ご了承ください」と伝えておけば、一般の方は納得するでしょう。「それなら、しゃあないなあ」と。(2014年2月16日)

(組織の能力、4。信頼という武器)
組織の力の一つとして、「武器」(手段)を挙げました。ところで、行政組織の能力を考える際に、「武器の有効性」もあります。
すなわち、同じ政策で同じ手法あっても、受け取る国民・住民の意識の差によって、効果が違うのです。鉄砲やミサイルなら、性能が同じなら、相手に与える被害も同じです。
しかし、行政の手法の多くは、住民がそれに従ってくれることで、成果を発揮します。
自動車の速度制限をした場合や飲酒運転を禁止した場合、運転手が従ってくれると、コストは低いです。しかし、違反者が多いと、取り締まるための費用がかかります。
役所に対する住民の信頼度の差によって、行政の手法は、有効性(威力)が違ってきます。住民の信頼を得ている役所だと、仕事は進みやすく、そうでない場合は説明して説得するのに、時間と手間がかかります。
企業の場合は、企業ブランドでしょうか。同じような品質や性能の商品でも、老舗のブランドがついていると、消費者は知らない会社の商品より老舗のものを信用して買ってくれます。
商売や行政は単体で成り立っているのではなく、消費者や住民との関係の中で成り立っています。そこで武器の一方的性能とは違い、相手との信頼関係が有効性を高めるのです。武器はハードパワーであり、信頼はソフトパワーです。

さて、おさらいをすると、組織の能力は、次のようなものから、なっています。
まずは、職員の数と質、組織の編成。そして、仕事の仕方と社風。ここまでは、組織内の要素です。
つぎに、任務を達成するための「武器」(手段)があります。そして、住民からの信頼があります。これらは、相手方との関係です。(2014年2月17日)

(組織の能力、5。仕事の仕方と社風を作る)
被災者支援本部や復興庁が、設立母体なくできた組織だと指摘しました(組織の能力3)。すると、仕事の仕方や社風を作らなければなりません。もっとも、意識して作らなくても、自然とできあがるものでもあります。しかし、自然とできあがる社風が、組織の運営に適切なものかは、保証の限りではありません。
ここに集まった職員の多くは、国家公務員です。国家公務員の良いところと悪いところを持っています。官邸、国会、与野党、各省との仕事のすりあわせ方は、みんな知っています。法令の読み方、法律のつくり方、予算の要求や執行の仕方も、知っています。
他方、しばしば批判される欠点「それは前例にありません」「法律に書いていません」「予算がありません」という公務員的思考を、持ってきている人もいます。
被災者支援本部も復興庁も、「これまでにない大災害」に対応するために作られた組織です。「前例がありません」などという発想自体が、矛盾しています。
そして、スピード感です。目の前に今、困っている人や自治体がいるのです。「それは私の所管ではありません」とか、検討のしっぱなし(お蔵入り)では、存在意義がありません。もちろん、その場で回答できないもの、検討に時間を要するものはあります。しかし、できるだけ早く、的確な回答をすること。前例がないことでも、できないか知恵を出すことが必要です。
できない理屈を探すのではなく、また自分の所管でないことの理由付けを考えるのではなく、どうしたらできるか、誰ならできるかを考えるのです。(ただし、全ての要求に、国が答えられるものでもありません。国民の税金で行うのですから、一定の限度があります。)
そして、予算をつけたことや通達を出したことで、「やりました」としないことです。それは、霞が関ではアウトプットですが、被災地ではインプットです。現地で結果を出さない限り、「やりました」とは言えません。
この項続く。(2014年2月19日)

(組織の能力、6。仕事の仕方と社風を作る、2)
被災者生活支援本部は発災直後の混乱時期でもあり、政務職と事務職があつまり、毎日の会議で多くの事案を即断即決しました。職員もそのほか関係者も、「早く何らかの手を打たなければならない」という意識でした。また、世間全般が、そのような雰囲気でした。前回に述べた「公務員の欠点」は、出る幕がありませんでした。
まずは、どのような要望も意見も受け付ける。直ちに処理できるものは、そこで決める。直ちに返事できないものは、その旨を報告し、急ぎ検討してもらって、その結果を報告する。部下からの報告を待つのではなく、トップダウンで決めて進める。情報を待つだけでなく、こちらから聞きに行く。そのような仕事の仕方と社風ができ、それを、復興本部、復興庁に持ち込んだのです。
その結果、いくつも新しい解決を編み出してきました。もちろんこれは、国会や関係府省のご理解と協力のおかげです。

復興庁は今も、とてもフラットな組織で、統括官(局長)、参事官(課長)、企画官、補佐、係長、係員が、テーマごとに集まって議論をし、方向を決めています。通常の府省だと、係長や係員にとって、局長室は「遠い」です。
また、統括官や参事官が自らペンを持って、職員に指示を出します。ボトムアップを待つことなく、トップダウンで課題を解決するのです。業務が定型化してくると、ボトムアップになります。でも、次々と新しい課題が出てくるので、トップダウンにならざるを得ないのです。復興庁の参事官たちは、霞が関の課長の中でも、最も多くペンを持ち、パソコンで文章や資料を作っていると思います。
そして職員は、しばしば現地に足を運んで、現場を見ています。机上の空論でなく、現場で答を出すのです。あわせて、市町村長や自治体職員と、頻繁に意見交換をしています。これが、信頼関係を作っているのだと思います。それが、先日紹介した市町村長アンケート結果「復興庁の評価」に出ているのでしょう。
復興庁で仕事をした多くの職員が、このような仕事の仕方と社風に驚いて、「勉強になった」と言ってくれます。「親元の省では、新しい事業を考えても、予算要求の枠があり、上司を説得してと、なかなか実現できません。復興庁では、こんなに早くできるとは」とか「新しいことができ、結果が出せるので、うれしかったです」とか。もっとも、もれなく「仕事は大変です」という言葉も、ついています(苦笑)。(2014年2月20日)

(組織の能力、7。仕事の割り付け)
組織の分割と編成(2月12日)を効果的にするために、その前に、組織が成し遂げなければならない使命の明示と、そのための仕事の分割と道のりの明示が必要です。仕事をどのように分けて、誰に担ってもらうかです。
被災者生活支援本部では、「現地の課題と支援本部の取組み(分類)」(例えば平成23年4月7日)を作り、毎週改訂していました。復興庁でも、例えば1月に「26年度の取り組み方針」を示しました。
これで、関係者に「何が課題で、復興庁は何をしようとしているか」を理解してもらえます。また、職員にも「自分の仕事は、全体の中でどう位置づけられているか」わかってもらえます。職員にとって、自分の仕事の位置づけを理解することは重要です。
もちろん各担当責任者は、この分類の下に、自らの担当部分の仕事の工程表を持っています。復興庁には本庁で、約30人の参事官がいます。普通の省に置き換えれば、30もの課があるということです。班編制は、さらにたくさんになっています(一人でいくつもの班に、属しています)。
このような表は、仕事の体系であり、地図です。優先順位をつけることでもあります。どうってことのない表ですが、目に見える形にすることで、認識を共有してもらえます。よく言われる「見える化」です。私は、震災以来、こればかりやっているような気がします(苦笑)。
もちろん、事後には、どれだけできたかの検証も必要です。例えば「復興の取り組みと成果」「復興の現状」。(2014年2月22日)

(働く高齢者)
2月18日の日経新聞に、「高齢者、働く人の1割に」という記事が載っていました。
65歳以上の就業者数は、2013年に636万人で、前年に比べ7%も増え、就業者全体に占める割合が初めて1割を超えたとのことです。
2012年で比べると、日本の9.5%に比べ、アメリカが5.1%、イギリスが3.2%、ドイツが1.9%、フランスは0.9%でしかありません。日本の高齢者の雇用が、際立っています。
また同じ調べで、65歳以上人口のうち労働力率(仕事に就いている人や働く意欲のある人の割合)は、日本は19.9%、アメリカは18.5%ですが、イギリスは9.2%、ドイツは4.6%、フランスは2.3%です。
これは、日本の高齢者が元気だからとか、生きがいがあると喜んで良いのか、それとも高齢者になっても働かなければならないと悲しむべきことなのでしょうか。かつて、西欧の労働者たちは、早く引退して年金生活でゆっくりしたい人が多いと、聞いたことがあります。
70歳くらいまでは多くの人が元気ですから、65歳以上とひとくくりにせずに、65歳から70歳までの数字、そして70歳以上の数字が知りたいですね。
私は、元気なうちは、そして社会に役立つのなら、何らかの形で働きたいですね。でも、「迷惑だから出てこないでください」と、言われないようにしなければ(参考「働く高齢者」2006年7月3日)。(2014年2月23日)

(怒濤の1週間)
3月1日から続いた、長い1週間が終わりました。この間、被災地視察(2泊3日)、宮城復興局(仙台)出張、大阪でのシンポジウム2回。東京では、自民党と公明党のそれぞれの加速化本部会議、連合での講演など。その上に、3.11を控え、記事や連載に力を入れてくれている、マスコミ各社の記者さんからの質問への対応。でも、関心を持ってもらえ、そして正しく伝えてもらえるなら、ありがたいことです。
昨日土曜日は、久しぶりに職場に休日出勤ができて、資料の片付けが進みました。たまっていたメールへの回答。積み上がった資料は、高さで15センチメートルは処理できました。あと25センチほど、残っていますが。実り多い1週間でした。(2014年3月9日)

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