仕事の仕方33

仕事の仕方32から続く

(忙しいことは良いことだ)
今週も、忙しい1週間が終わりました。4日しかなかったのに、へとへとです。ところで、昼も忙しいのですが、夜がいけません。さまざまなお誘いの上に、かつての同僚や部下が、「慰労会をしましょう」と声をかけてくれます。「当分埋まっているから駄目や」と返事したら、ある元部下から、次のような返事が来ました。
「了解いたしました。お忙しそうで、安心いたしました。笑」と。私が暇にしている姿を、想像できないそうです。「こら!」(2016年7月22日)

(危機的状況の際の対応、ゴーン社長)
日経新聞電子版「リーダーに戦略を聞く」、カルロス・ゴーン(日産社長)の発言「グローバル人材育成講座」(2016年3月8日)から。
・・・1999年の日産自動車は深刻な危機に陥っていた。危機的状況にあると、どのような優先順位でそこから脱却するかにある。10年後ではない。いま火事が起きている。どうやってこの状況をコントロールして脱出するかを考える。当時、どうやってこの火事を抑えるか、源はどこか、どうやって家を建て直すかを考えた。
15年後、20年後どうするかは考えていなかった。基本的な健全な会社に戻すこと。明確なビジョンはしっかりあったわけではない。本当に大丈夫か?ただ、それだけだ・・・危機的状況では明日を考えない。いまどうするか。その後、緊急事態がおわって、明日を思う・・・
東日本大震災直後に、その対応に当たったものとして、同感です。もちろん、漠然とした将来への見通しを持ちつつですが。

・・・スーパーマンは経営者にいない。マネジメントの重要なカギは学びのプロセス。学んで結果を出すことの繰り返しだ。成果をだせばパフォーマンスで評価される。リーダーは実績のみで評価される。無理だとおもわれる実績をだすと、すごい、優れているとの評価になる。
私にも弱点はある。説得力がないとか、間違った人選をしたなど、失敗は少なくない。優れたマネジャーは客観的に自分の中で、弱点を見極める人だ・・・
詳しくは、原文をお読みください。この項続く。(2016年7月27日)

(ゴーン社長の人材育成講座、2)
昨日の続きです。「危ない会社こそ好機だ」 (2016年3月9日)から。
・・・私もミドルマネジメントにいたことがある。極めて重要な経験だった。ミドルには上司、部下の中間にいる。リーダーの意思決定も知り、部下とともに現場も知る立場だ。やりがいのある仕事であり、いい経験になる。上司との関係で、嫌な思いをすることもあるだろうが、そのほうが勉強になることがある。
実はある上司は私を信頼してくれなかった。信頼してくれれば、もっと貢献できたのにと思った。しかし学ぶことも多かった・・・
・・・ミドルにとって危機の会社は素晴らしいチャンスだ。好調な会社だと違いを出せないが、苦しいからこそ、違いを生み出して、目立つことができる。だからこそ厳しい企業に入るべきだ。自分の力を示すチャンスだ。確かにリスクはあるが、そこでワクワクすべきだ・・・

・・・99年当時の日産は客観的な指標がなかった。信じがたいことだが、会社を示す指標がなかったわけだ。正確な従業員数を把握するのにすら2カ月もかかった。CFO(最高財務責任者)もいなかった。車種別の利益率など分からなかった。数字がないから何も見えない。唯一の手段は現場に行くしかなかった。
現在の日産は極めて健全な企業になった。車ごと、市場ごとで詳細な数値が分かっている。ただ、どのように従業員が思っているか、戦略を理解しているか、モチベーションはどうか、を知るためには現場に行く必要がある・・・
この言葉のとおり、現場に行ってみないとわからない、それもじっくり見ないとわからないものです。現場には、工事現場など仕事の現場・課題の状況と、職員の様子という組織・職場の雰囲気の、2つのものがあります。この項続く。(2016年7月28日、29日)

(案件の大きさと受け止め方の重さとは比例しない)
こんなことを、考えたことがあります。
一つ一つの案件の大きさです。毎日起こる事件や抱えている課題には、重要性に差があります。ところが、個別案件の「客観的大きさ」(そのような物差しがあるとして)と、その時々に本人が受ける「重さ」とは必ずしも比例しないのです。
例えば、大きさ・重さとして、A100、B80、C50、D30の4つの案件を抱えているとしましょう。ある日に、AとBとを処理しなければならないとします。両方に十分な時間を割けないとすると、まずはAに全力投球します。そして、Bは順位が落ちます。翌日、CとDを片付けなければならないとすると、まずはCに力を入れ、残る力をDに注ぎます。両日を見ると、B80に投入した力より、C50に投入した力の方が、大きい結果になっているのです。
後で振り返って、「なんで、こんな重要なBに、十分な検討をしなかったんだろう」と思うときがあります。ABCDを同時に処理するなら、そんなことは起こりません。しかし、時間差があると、こんな結果になります。
人間にとって、仕事(勤務)の単位は、通常は1日です。「大きなBより小さなCに力を入れる」という不合理な結果を生まないためには、より長い単位で、仕事の重要性を判断しなければなりません。とはいえ、毎日の課題を片付けるのに精一杯なので、また次々と新しい課題が持ち込まれるので、なかなかそうはいきません。
これは、社会の事件も同じです。ニュースの少ない日の朝刊は、小さい事件でも大きな記事になります。大きな事件があった場合は、ほかの日なら大きな扱いになるニュースが、小さな記事になります。しかし、私たちは毎朝、朝刊の第1面を見て、そこに取り上げられているトップニュースを大きな事件だと思い、隅に追いやられた大きなニュースを小さなものと思ってしまいます。そして数日経つと、その評価間違いが修正され、大きな事件は記憶され、小さな事件は忘れられます。(2016年7月29日)

(ゴーン社長の意思決定法、3)
昨日の続きです。「三菱自動車も反対されたが」(2016年7月27日)。
・・・成功する人は「決して失敗しない人」ではありません。状況が悪くなったことにすぐに反応できるから、成功につながるのです。誰でも失敗します。問題はいつ是正するか。とにかく速やかにやればいいのです。「悪い兆しが出てきた、ああどうしよう」とグズグズしていると大きな失敗につながるのです・・・
・・・大切なのは「ミスを早く検知すること」です。
米グーグルのようなソフトウェア企業は、このことをよく理解しています。彼らは最初にエラーがあると分かっています。最後に完璧な商品になるのは、ミスを早く見つけすぐに修正する作業を繰り返すからです・・・
なるほどと思います。みんな失敗に学ぶのです。そして、部下は全員がミスをしない優秀な部下とは限りません。職場にミスはつきものです。もちろん、それを少なくすること、致命的なミスを防ぐことが管理職の仕事です。でも、ミスが見つかったとき、そのときの対応で、上司の力量が問われます。
・・・学んだことはたくさんありました。結果を出せたことも大切なことですが、それより重要なのは99年に2兆円の債務を抱え、破綻させた社員たちが、再び日産を復活させたことです。私は化学変化を起こした触媒です。日産には成功する材料はあったけれど、反応を起こす人がいなかったのです。成功と破産を同じ人間がやったということ。これこそ、マネジメントの真骨頂です・・・
同じ職員が働いていながら、破綻する場合と、そこから立ち直る場合。すると、成功も失敗も、上司次第です。職員を奮い立たせる、良い言葉ですね。(2016年7月29日)

(ゴーン社長のリーダー論、4)
昨日の続きです。順序が逆になりましたが。「CEOが後継者を決めてはダメだ」(2016年7月20日)。
・・・自分でいくら「私はリーダーだ」といっても意味がありません。周りに「あなたがリーダーだ」といわれなければならないのです。本人が決めることではありません。役員や幹部に指名されたとしてもリーダーにはなれません。
リーダーシップとは主観的なもので、人との「心の通いあい」で生まれます。「この人には魅力がある、ひきつけられる」というような思いがあることです。そして本当のリーダーになれるかどうかは、どれだけの結果や実績を出せるかにかかっています。厳しい状況の下で成功すれば、周りの人は認めてくれます・・・
・・・私は上司から多くを学びました。キャリアを重ねる上で、決断力がなかったり、話に一貫性がなかったりする「悪いリーダー」に当ってしまったらどうしよう――と考える人もいるかもしれません。しかし、それも悪くはないのです。「悪いリーダーになってはいけない」と反面教師として学ぶことができるからです。
優れた上司だけから学ぶわけではない。ですから、私は様々な人たちから学んできました。悪い例もいい例も見てきた。いい例からはインスピレーションをもらい、悪い例からはやってはいけないことを学べます・・・(2016年7月30日)

(東芝の不正経理)
小笠原啓著『東芝 粉飾の原点―内部告発が暴いた闇』(2016年、日経BP社)を読みました。考えさせられる内容です。以下、この本の内容が事実だという前提で書いています。
名門企業の東芝の歴代社長が、業績を良く見せるために、経理の不正を部下に指示し、部下もそれに答えます。そして、さらにその部下に、無理な作業がしわ寄せされます。無力な中間管理職と、犠牲になる部下。
取締役も監査法人も、歯止めをかけることができません。発覚したあとにつくられた第三者委員会も、全容を解明しません。不正に関与した幹部職員が居残るので、真実の全体は明かされません。内部通報制度も、それを利用した調査も、上司に見られることを恐れて、機能しません。不正の中心になった幹部は、マスコミからの取材を拒否し、自らの責任もまた潔白であることも明らかにしません。
たぶん、私たちにはわからない「守らなければならないこ」とがあるのでしょうが・・・・。(2016年7月31日)

(在宅勤務が上司に迫るもの)
7月31日の日経新聞「日曜に考える」は「広がる在宅勤務 成功のカギ」でした。日本マイクロソフトの平野拓也社長の発言が、勉強になりました。日本マイクロソフトは、在宅勤務を含め働き方の改革に取り組んでいます。その結果、5年間で残業時間が5%減り、女性の離職率も40%下がったとのことです。そして社員1人あたり売上高は26%向上しています。働き方の改革は、社員の意識改革や職員評価制度の改革につながり、社風の改革になります。
・・・残念ながら欧米と比べて日本企業の生産性は低い。組織の融和を重視しすぎるあまり、根回しや上司のメンツを立てるといったことが生産性を下げている。夜遅くまで残って仕事をしている部下を高く評価する上司も多いとも聞く。生産性を上げるためのテレワークや在宅勤務では、管理職クラスで新しいスキルが求められるだろう。オフィスで働く社員が少なくなるなかで、どのように仕事ぶりを評価し、相談に応じたりするかといった技能が必要になる・・・
納得です。「古典的職場」である役所で勤務した人間にとっては、このような改革はお手本にしたいです。私は、残業をなくし、また働き方を柔軟にする際には、次の点などが課題になると思います。
一つは、職員評価です。残業時間や、職場での仕事への熱中度といった「投入量」で評価はできません。もちろん、上司へのごますりもです。「成果」で評価すべきなのですが、なかなか難しいことです。そのためには、職員への仕事の命じ方をはっきしりて、評価基準(何を達成したら合格とするか)を明確にして、部下を納得させなければなりません。すると、仕事を命じる上司の任務が重要になります。期末の評価でなく、事前の指示(目標と評価基準)と面談が、重要なのです。
もう一つは、職員の教育です。一般的な職場の技能は、本を読んだり、研修で学ぶことができます。しかし、その職場特有の「仕事の技術」たとえば「上得意さま」「よく接触のある相手(よい人も困った人も)」とのつきあい方(傾向と対策)などは、職場で上司や同僚の振る舞いを見ながら身につけることも多いです。在宅勤務やテレワークでは、この教育は難しいです。(2016年8月3日)


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